你向老板提加薪升职,他用一些官方、合理的理由委婉地拒绝了你。你想和他谈谈更深层次的原因,他对你的看法、建议,却不知如何开口。

你和同事合作一个项目,因为一些原因搞砸了,你想通过案例复盘找出失败的原因,总结经验。可你们总是陷入互相指责的漩涡,认为主要失误出在对方身上,谈话也没有办法取得实质性进展。

谈话难以继续,我们陷入了高难度谈话。

一些谈话技巧会教你怎么表达爱、怎么去说服别人、怎么提问、怎么让自己的语言更容易接受等。但以上棘手、复杂的场面却不是几个谈话小技巧可以化解的,因为我们谈话中遇到的难题来源于双方需求程度、认知上的不匹配。

要求获得提升、结束一段恋情、在有需要时拒绝某人、与团队中绝大多数成员意见相左,道歉……艰难的谈话总在我们毫无准备时不期而至,我们该如何有效的应对?

曾深入参与1980年美国伊拉克人质冲突谈判,结束南非种族隔离谈判,并被哥斯达黎加总统奉为座上宾的美国沟通专家道格拉斯·斯通与闻名世界的“哈佛谈判小组”成员,经过15年的潜心研究,数千次的专业咨询,锤炼出了破解顶级沟通难题的哈佛谈话术——《高难度谈话》。在这本荣登《纽约时报》排行榜的经典畅销书中,你将会一步步学到:打破僵局,引领高难度谈话向正确的方向发展。

在高难度谈话中,人们会将说的、想的和感受到的问题一个不落的落入三层对话结构中。由于内在的情绪和外界的刺激,我们的谈话通常是无序、复杂的,我们首先要用高难度谈话的三层结构将这些混乱的语言进行梳理,让事实更客观、清晰的呈现在我们面前。

高难度谈话的三层结构

“发生了什么”对话

在高难度谈话中,我们往往会纠结于发生了什么对话上。谁对谁错、谁的话是什么意思、谁是做错事的人(真相、意图和过失),而对于这些问题,我们通常会做出普通、极端但却很可能是错误的假设。

比如:丈夫连续一星期晚归,他是错误的;我每天加班到很晚,认真工作,我是正确的;出席宴会,她的礼服上有污渍,她是错误的……

如此种种,每个人都有理由说自己是正确的,别人是错误的。但事实是,别人不总是错误,我们也不总是正确。

在高难度谈话中,谈论事实不是重点,双方争论的是他们对此在感知、阐释和价值观上的不同见解。因此,我们应该将重心转移,不要急于证明自己是正确的,关注事实背后的原因,从传递信息变为提出问题。

情绪对话

“你完全以自我为中心,丝毫不顾及他人的感受”与“我觉得你伤害了我,并且让我感到很困惑、很尴尬”这两句话表达的意思相同,却给人完全不同的感受。

一场高难度谈话中势必伴随着很多负面的情绪,如困惑、不满、失望、焦虑、生气等,如果我们将这些情绪隐藏起来,它将在谈话中爆发出来,由描述我的感受转变为对对方的评价和攻击,让聆听变得困难。尤其当情绪是构成矛盾的主要因素时,不谈情绪的谈话是没有意义的。

很多时候,我们告诉了对方,你的行为让我感到失望、生气、痛苦,但心里依然不畅快,却又不知道如何准确的描述这些未说出口的情绪。情绪是很复杂的,还会随着我们思想感知的改变而改变,在表达情绪时,可以用上以下几个小技巧:

  • 通过改变想法来调节情绪,在所有的情绪表达之前,先和你的情绪进行一场对话。哪些是无关痛痒的,哪些是可以理解的,哪些是你无法容忍的……想清楚,不要随意发泄,小心的描述情绪。

  • 就问题论情绪。在表达情绪之前,你可以先让对方知道,自己因为这些情绪而倍感不安,或告诉对方,你并不确定将情绪表达出来是否有意义,但是你想和对方分享他们。

  • 单纯的表达情绪,不妄加评判,也不随意归因和指责。对约会迟到的男友,你可以直接跟他说,没能准时见到你,我感到很难过,而不是你不在乎我了,你不信守承诺。

  • 一种简单有效的提示法,我感到……,它会让双方的焦点凝聚在情绪上,并让对方清醒意识到,你只是从自己的角度出发,就事论事。

自我认知对话

在谈话中我们气急败坏的一个重要原因是,他说的话,伤及了我的自我形象,我的内心开始失衡。

向老板提升职,老板用一堆合理的理由委婉的拒绝了你。你自认为你是一名优秀、值得尊敬的员工,这样的结果会让你的自我形象受到怎样的影响呢?从表面上看,老板拒绝对你的影响是升职不成,加薪无望,但真正让你后背发凉的却是:我到底是不是一名优秀的员工?老板对我有什么不满意?

在谈话中,人们关注三大核心自我认知问题:我称职吗?我是一个好人吗?我值得他人的关爱吗?

当自我认知受到质疑时,我们的思维会很极端,完全否定,自我放大,任由别人的反馈来定义自己。

问问自己,你又真的受到了什么威胁呢?我们焦虑的原因不是因为我们不得不面对他人,而是因为我们必须面对自己。

所以,简单点,承认吧!你没那么优秀、你会犯错误、你的意图是复杂的、问题发生了,你也有责任……

问题的关键不在于你是否会被这些考验击倒,而在于你是否能像不倒翁那样迅速找回平衡,并引导谈话向有效的方向发展。

如何重获平衡?

  • 放弃想要控制对方的想法,做好准备迎接他们的回应。如果你想改变他人的行为,并就此对他们大发雷霆或指责,这种谈话最有可能的后果就是,你所担心的种种负面效应一一兑现。

  • 在谈话开始之前,花一点时间设想一下谈话的场景。想象的焦点应该是你能从对方的反应中获得什么信息,而不是专注于对方究竟会做出多坏的反应。

  • 获取信息之后,你再思考,对方的反应是否会影响到你的自我认知呢?如果答案是肯定的,你就事先为自我认知穿上了防弹衣:“如果我把某人弄哭了,我能接受吗?我会作何反应呢?如果他们就此攻击我的性格和动机,又该如何应对?”准备越充分,你就能在对方的反应中保持认知平衡。

在整理清楚了高难度谈话的三层结构后,我们可以站在更客观的立场看待整件事情,再利用这三层结构循序渐进,创建学习型谈话,让谈话从相互指责走向寻找原因、解决问题的方向发展。

如何创建学习型谈话?

从第三个故事开始

一千个读者眼中有一千个哈姆雷特。同样的一件事情,不同的人描述出来也是不同的故事版本。

在谈话之前,我们早已在心里开始编织自己的故事了,而我们故事所表达的无非是我们对他们的评判,以及一个事实,在我们这个版本的故事当中,他们就是问题。我们的出发点就是对方眼中矛盾的根源,他们会戒备、反击。

除了我的故事,你的故事,还有第三个故事,一个立场中立,具有敏锐观察力的局外人所讲的故事,可以让两个对同一件事持不同观点的人接受这个故事版本。

如:

今天晨会,你的搭档当着主管的面说,这个项目出了问题在于你的疏忽。

你的故事:你当着我们主管说的那些话太让人郁闷了。

第三个故事:我想和你谈谈早晨开会时发生的事情。你所的有些话让我真的感到很郁闷。我让你知道是什么让我心烦意乱,也想听听你对这件事的看法。

第三个故事从评价转为描述,与对错好坏无关,仅仅是因为存在差异。谈话可以循着差异往下继续,探寻更多的原因。

谈什么,三层对话

探索每个故事的来源:我现在的反应很可能与我过去的工作经历有着相当密切的联系……

告诉对方你所受的影响:我不知道你是否故意要那样做,可是我真的感到很不舒服

承担自己应该承担的责任:我做了很多不该做的事,让情况变得越来越糟……

描述你的感受:我为提出这件事情而感到焦虑,可对我而言,我们能够开诚布公的谈论此事真的很重要

回顾自我认知:我想,我之所以会在这件事情上如此执着,完全是因为我不想把自己当成那种人

聆听、提问、阐释以及认同

谈完自己的感受,接下来就用好奇的姿态用心聆听对方怎么说吧。

但永远不要指望对方一开始就跟着你的节奏对话。你是整理好情绪准备开始一场卓有成效的谈话,可是对方心中或许还有满腔的情绪没有表达。

所以,你要通过提问,引导对方将情绪以及事情背后的原因表达出来。提问时切忌将主张当成问题提出来,也不要将提问当成盘问对方的工具。你要为了了解问题,就三层计划进行提问。

  • 你能再多谈一谈你对这件事情的看法吗?

  • 有什么信息是你了解,而我不知道的呢?

  • 你是如何从不同角度看待它的呢?

  • 你能在多谈一谈为什么你认为是我错了呢?

  • 你对此有什么感受,为什么这对你很重要?

  • 是因为我做了什么,你才会有如此的反应吗?

为了检验你的理解,以及告诉对方你听到了他的诉说,你可以用自己话将对对方话语的理解表达出来。最后对他们的情绪表示理解和认同。不用感到自己在妥协,认同不等同于赞同,我们还有第三种选择:一边认同对方情绪的作用和重要性,一边对他们所说的话提出异议。我能够理解您此时此刻的反应,但是……

“和”姿态,引领谈话,解决问题

当你在和对方谈论双方的理解问题,他却一心想和你探讨谁对谁错;你诚恳聆听,认同他的感受,可是当你发言时,他却不断的攻击和打断你的话,并且妄下评论……

这样的谈话将走向毫无建树的终点,你需要采取一种“和”姿态,构造构造再构造。"和"即在你的感受和他的感受之间,采取一个折中的说法。

如:

他们说:这都是你的错

你再构造:我知道,在这件事上,我确实有责任。不过,我想,我们双方都有责任。与其追究谁对谁错,我们不如一起找找导致这一局面发生的原因——我们双方都做了什么,才让这一切发生的。

他们说:你故意要伤害我!

你再构造:我能看出,对于我所做的事,你十分愤怒,而我也感到很伤心,我并不想伤害你,你能对谈谈自己的感受吗?

……

你走了很长的路:理解了多方的故事,了解了事情的始末,对于双方的感情有了深刻的体会。可以开始推进谈话,解决问题了。

解决问题同样是一条漫长的道路,总的来说,创造可满足双方需求的选择,或是找到可以化解分歧的公平的办法。如果仍不能达成一致意见,不妨考虑自己备选项,问自己:退一步,能不能接受?可不可以承担相应的后果?

不管答案的是与否,我相信你已经在自己的努力下做出了一个明智的选择。

附:高难度谈话清单

第一步,梳理三层对话,为谈话做准备

1:整理发生了什么。

  • 你的故事来源于何处(信息,过去的经历,原则)?他们的故事又从何而来?

  • 现在这一局势对你造成了什么影响?他们可能有哪些意图?

  • 双方在这件事上各自应该承担哪些责任?

2:理解情绪

  • 探寻你的情绪脚印,以及你现在所有的情绪

3:捍卫你的自我认知

  • 你对自己的哪些认知受到了威胁?为了更好的捍卫自我认知,你需要接受哪些信息、观点或事实?

第二步,检查你的目的,然后决定是否提出这一具有争议性的话题。

  • 目的:你希望通过这次谈话获得什么,或实现什么愿望?转变你的谈话姿态,从而实现学习、分享和解决问题的目标

  • 决定:这是否是谈论这一争论性话题并达到你目的的最好办法?争议性话题是否潜藏于你的自我认知对话中?你是否能够通过改变你在该事件中的责任而影响这一问题?如果你不提出这一争议性问题,你能做点什么让自己从此放手,淡忘它?

第三步,从第三个故事开始

1:将矛盾当成你和对方所持有的不同故事之间的差异。将双方的观点都纳入讨论的范围,使他们成为你谈话的一部分。

2:将自己谈话的目的告诉对方

3:邀请对方以合作伙伴的身份,与你一同梳理目前的局势和各种信息

第四步,他们的故事,你的故事

  • 聆听,从而了解他们是从什么角度看待发生的问题。提问。认同他们隐藏在争辩和控诉后面的情感。重新阐释对方的话,以此确认自己是否理解了对方话语的含义。尝试着弄清楚你们究竟如何走到这一步的。

  • 分享你的观点,你的过去的经历,以及你的感受和意图

  • 再构造,再构造,从而使谈话不要偏离正轨。将谈话从对事实的探讨引入对双方思考角度的了解,从指责引向归责,从对彼此的控诉转为对各自情感的认同。

第五步,解决问题

  • 创造选择,让选项能够满足双方最重要的观点和利益。

  • 选择标准来衡量事情应该如何发展。时刻牢记互相照顾的准则;单向付出的关系都不会长久。

  • 随着谈话的深入,与双方商讨如何才能保持开放性沟通

为什么读了那么多沟通书,依然处理不好人际关系?

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