编者按:本文作者 Elliott Zaagman 是一名培训师、组织变革管理咨询师,专注于帮助中国企业走向全球化。通过采用全方位四维的模型,他帮助企业从内到外、充分的做好全球化的组织文化准备工作。想要联系他的,敬请查看他的Linkedin,或加他的微信(Id:ezaagman)、知乎和微博(ell小查)沟通。

10 月 9 日,今年诺贝尔奖颁发的最后一个奖项——诺贝尔经济学奖揭晓,来自美国芝加哥大学的理查德·泰勒(Richard H. Thaler)教授凭借其对“行为经济学”的贡献获得 2017 诺贝尔经济学奖。那什么是经济行为学呢?经济行为学的现实意义表现在哪些方面呢?在企业人力管理方面,经济行为学又是如何发挥深刻作用呢?企业又该如何利用经济行为学来激励员工呢?这些问题相信您能在本文中找到答案。以下是正文。

理查德·泰勒被视为行为经济学之父,那什么又是行为经济学呢?行为经济学其实是基于一个简单的概念:人类不是机器人。传统经济学一直将人类看作是完全理性的生物体(泰勒称之为“经济个体”——“econs”),但行为经济学将人类看作是现实生活中的有情感、并且往往是非理性的生物体。

行为经济学认识到,经济学不仅仅是一个独立的研究领域,而是一个跨学科的研究领域。因此,要想真正了解人类是如何花钱,又是如何赚钱的,就必须将更多的心理学和社会学“软”科学融入经济学这一方程式中。由此获得的见解和看法几乎已经彻底改变了人类生活的每一个角落,从应用程序的用户界面设计到政府政策再到超市如何储存货架问题,跨度广,范围大。

然而,行为经济学和总体的行为科学发展较为缓慢的一个方面,同时又是非常重要的一个方面就是:公司如何管理他们的员工这一问题。虽然这一领域的调查结果彻底改变了许多公司雇用、激励和指导员工的方式,但对于大多数雇主来说,他们的人力资源部门相关举措仍然将员工看作“经济个体”一样对待。但泰勒已经证明这种“经济个体”思维模式只存在于经济学家群体之中,对普通员工来说并不适用。

那些已经对如何在人事管理中利用到行为经济学这一问题有所了解的公司,会发现结果已经很明确,并且实施起来也比想象中要容易一些。这里有三种方式,可以让企业将泰勒的研究成果和行为科学理论付诸于实践:

1、摒弃直观假设,用数据说话

我们中的大多数人会有一些直观的假设,并且在工作中需要做决定的一些场合,我们会用到这些直观假设。这些假设往往与传统、个人经历、刻板印象或者迷信离不开关系。举例说明,我们可以想一下电影《点球成金》(Moneybal)中的场景,棒球教练们围在一起讨论年轻球员的潜力,其中一位教练否定了一位球员的潜力,理由是,“他的女朋友长得很丑,这说明他对自己没有信心”。高盛的 HR 专家兼高级顾问 Laura Liswood 将这些假设称之为“外婆的话”,因为这些假设通常是通过我们成长的家庭和文化,对我们不经意的产生影响,跟随在我们身边。

虽然“外婆的话”并非毫无价值,但是在决定要聘用谁、解雇谁或者提拔谁这些问题上,“外婆的话”显然不是最有效的工具。我在中国遇到过许多人力资源方面的专业人士会利用星座因素来判断某位员工是否适合某个职位:一个如果说是没什么坏处的,但起码也是毫无价值的方法。

泰勒和其他行为科学家通过研究发现人类决策在很大程度上会受到情绪的影响,并且个体很容易因为提供论据对象的魅力或者外表条件而被说服,而不是根据论据本身的逻辑来判断。这也是工作面试往往找不到正确候选人的主要原因所在:好看、自信、迷人的外向求职者往往会让面试官感觉他们具有别的求职者所没有的优势,虽然他们的这些特质其实与工作表现根本没什么关系。

这也能够说明,为什么几乎所有的高级人力资源咨询公司都会建议在面试中使用预测工具。德勤会计师事务所的一名咨询师解释道:“在企业员工招聘和晋升决策方面,即便是最简单的预测模型也远远胜过那些没有辅助工具的专业人士的判断。”

2、不要命令别人做出某些决定,而是“助推”他们一下

泰勒与同事凯斯·桑斯坦(Cass Sunstein)共同出版了一本具有深远影响力的书《助推:改善健康、财富与快乐的决定》(Nudge: Improving Decisions about Health, Wealth, and Happiness),在这本书中,他们二人使用行为科学的调查结果来展示了这样一个问题:当你试图鼓励一群人做出更好的决策时,轻微的“助推”会比命令性质的“猛推”更有作用,效果也更适当。

在泰勒与 Shlomo Benartzi 共同开展的“为明天储蓄更多:利用行为经济学来提高员工储蓄”(Save More Tomorrow: Using Behavioral Economics to Increase Employee Saving)研究专题中有一个关于有效“助推”的例子:在美国,许多人会通过 401(k) 企业支持下的养老金计划来为自己积攒退休金。在上个世纪大多数的时间里,对于大部分美国员工来说,如果公司实行了 401(k) 计划,那他们就要自己去选择是否加入该计划。如果决定加入,就意味着他们需要填写正式加入的文书资料,然后自愿向该退休养老金账户提供自己的一部分工资。

尽管具有完美逻辑思维的人肯定会知道退休养老金的价值所在,然后会每月自愿为此交出部分工资,但泰勒和 Benartz i发现现实中的人类更为复杂。虽然从抽象长远方向考虑,我们会想要去积攒养老金,但在现实日常生活中,我们通常并没有那么好的自我控制力。我们往往会在一部新手机或者新电视上花更多的钱,却不想为了距现在还有几十年的未来攒钱。

为了解决这个问题,泰勒和 Benartzi 开发出了一个名为“为明天储蓄”(SMarT)的养老金计划,这一计划并不需要员工去选择是否加入,而是自动全部加入,但是员工可以选择退出。这就意味着员工不必在未来的舒适度和今天的 iPhone 之间来做出艰难的抉择。这种“助推”虽然仍然赋予了员工选择的自由,但将“默认设置”改为符合他们长远利益的条件,而不是让他们更容易屈从于短期的冲动消费。

 泰勒和 Benartzi 的这一发现彻底改变了公司对于员工养老金计划的管理方式。2001 年,只有 8.1% 的美国员工养老金计划是默认自动加入型,但现在这一比例已达到 60%。

现在,在硅谷那些很成功的企业,我们都能看到助推原则的身影。为了鼓励员工采取健康的生活方式,降低大量的医疗费用,Google 已经采取措施助推员工健康饮食。例如 Google 以前在办公室的小吃区会将水果、蔬菜制品与不太健康的饼干和糖果并排放在一起。虽然大多数员工从理智逻辑考虑会想要吃健康的零食,但当下却很难抵抗住垃圾食品的诱惑。

Google 并没有直接剔除不健康的零食,因为这样无疑会让一些员工感觉扫兴。所以,Google 只是对小吃进行了一个简单的变动——将它们分开摆放,其中水果和蔬菜放在显眼的地方,而垃圾食品则放在一些不透明的容器中“藏”起来。对于那些糖果钟爱者来说,仍然可以吃到最爱的糖果,但是对于那些只是无意识挑选小吃的大多数员工来说,这样一个小小的改动之后,他们更有可能挑中的是胡萝卜,而不是饼干。

史蒂夫·乔布斯可以说是在工作场合最早、也是最热切采用“助推”技巧的人物之一。据乔布斯的传记作家沃尔特·艾萨克森 (Walter Isaacson)透露,乔布斯在为皮克斯动画工作室(Pixar)设计新总部时,非常看重洗手间的位置这一问题,他希望能够以鼓励“偶然的个体相遇”的方式来进行工程化设计,旨在推动员工跨职能合作和观点共享。

在中国企业的人员管理方面,这种复杂的“助推”并不常见,但是国内一些很受欢迎的 app 在用户界面设计上肯定用到了“助推”技巧。你有试过在阿里巴巴投资的饿了么平台订外卖时,用微信钱包支付吗?当然,你可以做到,但是不会像用支付宝付款那么简单。

3、以一种实际有效的方式来激励

早在 1962 年,当时泰勒还没开始他的研究,普林斯顿大学的心理学家 Sam Glucksberg 就进行了一系列实验,开始提出关于应该如何激励和补偿员工以及这些激励和补偿会对如何影响工作等方面的问题。2009 年,丹尼尔·平克(Daniel Pink,动机专家,多家著名杂志撰稿人,美国前副总统戈尔及白宫行政部门演讲稿撰写人)在 TED 发表主题为“谈令人惊讶的动机科学”演讲中多次提到了这些实验。

Glucksberg 设计的实验旨在测试参与者在解决“蜡烛问题”时的表现,该实验为参与测试者布置了以下任务:怎样才能将蜡烛固定在墙上(软木板材质),并且点燃蜡烛,但是蜡不能低落到墙壁下方的桌子上。参与者可选用以下道具完成这一任务:一盒火柴和一盒图钉,如下图所示:

在测试过程中,参与者尝试了许多非正统方法来实现目标。例如,有些人试图不使用图钉盒,直接将蜡烛钉在墙上,而有些人则尝试融化一些蜡油作为粘合剂,来将蜡烛粘到墙上。这两种方法都无法帮助他们实现目标。要想正确解决问题,参与者必须将图钉从盒中倒出,然后使用图钉将图钉盒钉在墙上,将蜡烛放进盒子里,用火柴点燃蜡烛,如下图所示:

Glucksberg 和他的研究团队想弄清楚,如果参与者完成任务可以获得现金奖励,那这会怎样影响他们在测试中的表现呢?他们将不提供奖励的参与者划为“低驱动力”组,在测试开始前会对他们说:“我们现在是为我们接下来要做的一个实验做准备工作,目的是要在各种不同的问题中找到哪一个最适合应用到我们接下来的实验中。本次测试,我们希望能够获得解决问题所需的常规时间值。”另外那些完成任务会有奖励的参与者被划分到“高驱动力”组,测试开始前他们所听到的版本是,“根据你解决这一问题时间的长短,你可以获得 5 美元或者 20 美元的奖金。在你们组完成任务的所有人中,最快的那四分之一的人员每人获得 5 美元奖金,最快的人可以获得 25 美元奖金。解决问题的时间是我们会采用的标准。”

研究人员发现,“低驱动力”组参与者完成任务所需时间比“高驱动力”组要少,这结果令人感到非常惊讶。之后,Glucksberg 和他的研究团队又多次进行了该实验,面向不同国家、不同收入水平的不同参与者,提供的奖金多少也不同。但是,在所有的这些实验中,有一个结果是不变的:许诺提供的奖金越高,参与者表现越差。

但是,当他们对蜡烛实验道具进行了一点改动时,有更高现金奖励的参与者的表现就超过了另一组的表现。实验如下设计时,现金激励能够提高参与者的表现:

在这个测试版本中,图钉不再是放在图钉盒中,而是堆放在一旁,与图钉盒分开摆放。而在最初的测试当中,图钉与图钉盒呈现出来的是一个道具的状态。在第二个测试版本中,解决方案就简单的多了:一个线性问题,解决方案直接而明显。由于这样一来,对于大多数参与者来说,解决方案非常清楚,因此将他们区别开来的因素便不再是能否靠大脑快速想出解决方案,而是可以多快地将盒子钉在墙上并且点燃蜡烛。但在最初的测试中,解决方案并不是这样清楚,问题看上去更为复杂,需要参与者进行一点创造性思考。

这些实验研究能够让人思考人类思维是如何运作这一深刻的问题,以及大多数公司在激励员工方面所犯的一些错误。当公司采用胡萝卜加大棒似的直接激励措施时,员工压力感增加,他们的头脑会十分专注于这一个任务。这种现象其实最早可以追溯到人类早期的演变,当你为了生存而狩猎或者逃脱狮子的追捕时,绝不会想到去用什么哲学思维。这只是简单的线性任务,解决方案(杀死鹿、远离狮子、将盒子钉到墙上)固定而又明确,但是当解决方案不是那么显而易见,需要你去经历一种复杂并且富有创造性的认知过程时,那种直接激励措施所导致的压力和关注下,他们就无法去发现那种不那么明显的解决方案。同理,在工作中,当公司提供奖金激励或者是惩罚措施激励时,我们大脑的神经生物学处理过程就会阻止我们去找到创造性的解决方案。

这一研究成果对于未来如何有效管理工作这一问题有着深远的影响力。随着人工智能技术的不断发展,解决方案更为直观的第二种版本蜡烛实验这种很简单的人物将会由机械来完成,而相对复杂、需要创造性的最初版本蜡烛实验任务仍将需要人类的思维来帮助完成。

但是,如果我们来看一下现在大多数公司管理员工的方式,便会发现他们采用的激励工具更适合过去那种简单的工作类型,而不是未来复杂而精细的工作类型。

写在最后

那么,企业该如何利用行为科学更好地管理自己的员工呢?以下是几个可以采取的步骤:

  • 在面试中采用可量化的记分卡,然后将面试结果与在职绩效进行比较。

需要承认的一点是,人类都有偏见,而在涉及招聘和人员晋升的相关决策时,“外婆的话”对我们的影响可能比我们想象的还要多。为了限制这类偏见的影响,我们可以在面试中采用记分卡形式来评估每位候选人的具体资质,然后保存面试数据,并将其与公司员工的工作绩效来比较。通过比较发现其中的趋势和规律,并据此不断提高面试过程的可靠性。您可以借鉴如下形式的记分卡,由 Dattner Consulting 和《哈佛商业评论》提供:

  • 当助推就能达到效果时,不要强迫你的员工去做某件事

人一般都喜欢能够自由做出自己的决定,而当公司剥夺他们的这种自由时,就会让员工失去工作动力,降低工作士气。所以,下一次当你想在员工守则中再添加一条新规则时,请先扪心自问一下,“我该如何才能更好地设计公司的工作环境和文化来激励员工做出行为转变,而不是以来硬性规定和强迫性措施?”

话虽如此,但也要说明一点,人们也不喜欢被操纵着去做出有违他们自身利益的决定。包括养老金计划自动加入默认设置、Google 鼓励更健康的饮食以及乔布斯对于办公室的设计在内的这些案例,采用的“助推”旨在帮助员工积攒更多的钱、采用更健康的生活方式,以及在工作中更加注重合作,因此这种形式的助推措施才能创造一个双赢的局面和效果。

  • 对于需要复杂问题解决方案类型的工作,摒弃胡萝卜大棒政策

对于那些需要创造性和复杂思维的工作,胡萝卜大棒似的奖励和惩罚措施可能会收到与预期相反的效果。丹尼尔·平克建议公司一开始就向员工讲清楚薪资条款,然后提供给员工三样东西:自主性(以最适合他们的方式去完成任务的自由)、优势掌控力(开发技能和专业知识的机会)以及目的性(有一种自己是实现更大愿景的一部分这种感觉)。

关于自主权,企业可以提供给员工“空闲时间”,让他们开展各自喜欢的有创意的项目。Googl e会允许员工用 20% 的工作时间去从事这样的项目。深圳机器人教育公司 Makeblock 会每月举办“Makerathons”活动,员工可以停下手头的工作,参加一个 24 小时的竞赛,来为公司产品的应用和创新提供一些创意和想法。

关于优势掌控,企业除了 KPI 之外,还应该为每位员工提供一个发展计划,来监督他们在个人发展和工作绩效方面的进展。管理人员应该同时向下属提供关于他们绩效和发展两个方面的反馈意见,但是要将两次的反馈谈话分开进行。在工作表现绩效方面,人们会倾向于采取防守态度,这种态度会妨碍到他们学习。

关于最后一点,则需要明确公司的使命、愿景和价值观,探讨这三方面的内容,并根据内容要求来做事。如果一家企业关注的不仅仅是赚钱,那它就能吸引到忠诚的员工,这些员工会赋予工作更多的意义、培养一种忠诚感,从而在总体上创建起一种更好的公司文化。

 

编译组出品。编辑:郝鹏程

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