hi,大家好,欢迎收听评论有李,我是李洋。 

上期我提到想小小探讨一下公司的边界问题。那就先从最近无比火热的出行领域说起吧。我想通过这个领域目前的乱战,顺便探讨这个主题。 

假如我们把最近包括36氪等媒体提供的新闻线索拼一拼,你会发现一幅图景:出行这个领域正在发生很大的变化。 

首先,竞争者在变。 

滴滴在这个市场的垄断地位,是去年以并购方式了结的。简单说是滴滴出让了自己将近6%的股权和近18%的经济收益权给uber,获取了uber中国的资产,从而赶走了这个最大对手。 

但是今年,它面前又出现了新进入者——我们说像首汽约车这类小玩家,尽管有牌照的优势,但是他们仍在以滴滴定的规则在玩,不太能改变战局,但是新入局者可能让产业的边界发生变化——新进入者就是美团和摩拜。 

36氪在上半年写过,美团在南京开始试水约车,让滴滴非常紧张。根据我们拿到的消息,美团已经确切要跨入这个战场,它的战投部门已经在密集看约车项目了,同时还传出它要收购易到的消息。 

而摩拜也是一个不可小看的搅局者,并且让出行领域的竞争边界扩大了。摩拜和ofo本来是做共享自行车的嘛,它最近也开始涉足网约车业务了,具体方式就是接入首汽约车、曹操和滴答等等约车市场的小玩家。 

其次,这个领域资本异常火热,想象力更丰富了。 

36氪正在操作一个稿子,我们打听到各种投资角色都掺合进来了。这让这一市场有了更大的想象力。因为,抽象一点看,这些公司其实都在抢我们每个人出行的时间,抢我们产生的数据。新能源车企也在加入这场战斗——未来人们都不一定买车了,有可能出租(共享)。当它们要获取用户,又要用到线下这个出行大入口,就跟滴滴ofo摩拜这几家产生了交集。一个产业在重新开启一个生命周期时,往往看上去是混乱的。 

上面提到的可以总结为两点: 

1.公司的边界消失了,出现了多宗扩张,让人眼花缭乱——做外卖和餐饮的开始做打车业务,自行车和汽车共享混杂在一起; 

2.各种新角色的进入让出行作为一个巨大的风口,想象力比从前还要大。 

我们通过这个市场来探讨一下公司边界问题,也就是公司该做什么,不该做什么。因为你会发现多元化扩张是中国互联网目前的一个典型现状,很多公司什么都做。 

公司到底要不要有边界? 

美团的王兴说不需要。他认为现代公司与其考虑边界不如考虑核心。 

他的提法挑战了过去很多年商学院和股市投资人的认知。因为我们从历史上看到过无数因为扩张而失败的例子,比方说乐视。因为并购是很难的事,成功率不高,它会降低公司现金流和利润也就是股东回报,还会让公司资产无限庞大,债务却越积越高。统计数据告诉我们,那些扩张过度的公司往往下场不好,因此人们一直说,公司要聚焦,要有边界。 

但是王兴目前做得还不错,这给我们带来了新的研究案例。美团成立于2010年,它原来是做团购的,后来并购了大众点评切入餐饮市场,后来跟携程作为竞争对手做起了酒店旅游市场,再后来又切入了外卖市场,跟饿了么打,再到现在,它又摩拳擦掌进入一个更难以吃下的出行市场。 

没有哪个独角兽像它这样能折腾。但从结果反推,假如它不折腾,固守团购市场,恐怕早就死了,很多时候创业公司做的事情都是把手头的牌和资源重新组合及利用。 

美团折腾了这么多年的一个结果是,它不仅从千团大战里活了下来,还排进了全球独角兽榜的前十名,在中国仅次于滴滴和小米(中间还有一个陆金所)。 

那么,美团会成为乐视,还是会成为亚马逊呢?我们都知道亚马逊也是一个突破了传统的公司,直到现在还没盈利,业务也蛮多元化,但它的创始人贝索斯一度成为全球首富。 

我觉得要看几个点:

1.扩张是不是有助于自己核心优势的扩大?

从这个意义上,公司是有边界的。你可以理解为把一颗刚做好的巧克力球扔在一堆面包屑里,它能粘起多少,那些就是你能扩张的界限。黏黏的巧克力球就是你的核心优势。以美团为例就是它的地推能力,它基于位置服务的技术能力。它所有业务的核心都是这个。团购、餐饮、酒旅、打车,都需要同一批人的这种类似的能力。它可以把这个能力放大到若干个市场里去。 

我们可以从很多个多元化的例子说明那些没有让优势扩大的公司是怎么干的,比如乐视做汽车,恒大卖水粮油,最终都以失败告终。它的核心优势不足以支撑它干那个事,也就更无助于它的核心竞争力加强。 

2.多元化是否有助于提升其他业务? 

其实也就是说有没有形成一个生态——这个词本来挺好,让乐视说恶心了。

这方面的例子,我们可以看小米的多元化。小米生态的负责人刘德曾经讲过他们做什么和不做什么的逻辑:要坚持性价比的定位,要进入的市场必须足够大、并且进入时机能让进入成本最低。他提到过一个“竹林战略”,种一棵树容易死,竹林就不那么容易死了。小米通过股权投资的方式复制自己在生产性价比产品方面的优势,让原来做手机的团队去做各种智能家居类产品,向它的用户提供除手机之外多种具有性价比的产品。小米用零售的方式,给这个生态找到了一种合理的消费场景。我觉得它这么做是在逻辑上是能够说得通的。

最近10年以来,中国乃至全球的公司都在面临一个错综复杂、瞬息万变的环境,市场上的新进入者和替代者随时要把你干掉。所以及时抓住机会也就变得特别重要。这解释了为什么那么多公司在尝试精益创业和多元化。精益创业的一个失败案例是豆瓣,这个以后有机会可以讲讲。

3.能否构建一个范围经济? 

上面提到的小米和美团,我觉得他们在做的事有关范围经济。 

所谓范围经济是相对于规模经济的。这是两个经济学用语。简单理解,规模经济就是,你在一个市场规模越大你的生产成本越低,以此来构建商业模式,典型的是汽车制造业。但它存在一个拐点,超过了一定的规模,边际效应就递减,多生产了成本也不会降低。互联网过去解决的事是破解规模经济的这个拐点,比如说腾讯,它多售卖一个游戏道具也不耗费多余成本,因而大规模就是它要追求的。 

我们说的范围经济,指的是,向用户提供两种及以上的产品时,综合成本比只提供一种要低。举个例子,你圈住一群人,他们从你这买A产品,还买B产品,因为你服务的是一个相对垂直的群体,因此比那些仅卖A和仅卖B产品的公司成本要低。比方说微软吧,它从一个用户身上赚了多种钱,卖Windows赚一次,卖Office赚一次,浏览器虽然不收费但背后也有商业模式。 

我觉得美团和小米现在的多元化,呈现出的是范围经济的特点。美团在做的事情就是努力提升它在每个用户身上赚到的钱,让你点外卖用它,打车也用它,未来可能送快递还用它,而它背后的核心能力是不断复制的。它的野心也很大,就是通过圈住衣食住行中基于位置服务的高频消费,粘合住线下的大流量。

4.主业是否强大? 

我觉得这是美团一个最大的问题。 

我完全不担心Google、Facebook、腾讯和阿里的多元化扩张。它们都有一个无比强大的主业作为支撑。我们开玩笑说,腾讯和阿里在中国无所不为,他们在各种事情上几乎都插了一脚。这两家公司轮流争抢中国市值最高的公司,尤其是腾讯,从它的财报数据上来看,你会发现这家公司惊人的成功,未来还有很大的上升空间。那么,在它的一个强大主业的支撑下,它的股权投资做得也是国内最好的,现在它投资的很多公司都不完全控股,除了现金外,它甚至还能以流量入股,这就更厉害了。所以流量就是中国互联网一切逻辑的根源。 

刚刚提到,美团的最大问题是,它看上去还缺乏一个强大的主业。它迟早要上市,但它会交给市场一份什么样的报表呢?各个业务看上去都在亏损,没有哪个能作为拳头产品支撑起整个公司的主营业务,我们看小米,看滴滴,它们都还是有一个拳头产品的,也就是能够持续贡献利润的来源。在多个市场里同时开战,这会让这家公司的现金流、融资能力和公司团队的经营面临超高的挑战。 

我觉得之所以独角兽公司总是无限度扩张,恰恰因为私募市场的投资人容忍度比股市投资人要高。前者的考察可能放长到6-7年甚至更长才求回报,后者则要每个季度去审视你的成长。而公司在没上市时,公司的管理团队往往有更大的话语权,而其实管理者手里只要有钱,他们想的事情肯定是要去扩张,生意规模越大,他们手中的议价能力就越强,这是常识。 

独角兽公司不上市的理由之一可能是怕估值会降低,但风险投资人不会一直等下去,必须要退出的。眼下几个公司,包括美团、滴滴和小米,其实都临近这个退出节点了。 

我觉得这是一个时期的特点,未来,当市场逐步成熟,还是会像美国市场靠拢。有统计数据表明,在美国,业务越来越聚焦的公司比例在逐渐上升。美国在1970年代也经历过大并购潮,也挺乱的,跟国内出现的二级市场向一级市场并购潮挺像,好比说一个做煤炭生意的可能冷不丁投了一家做游戏的公司。我觉得这都不会是常态。商业最终还是要回归为股东创造利润的本质。 

我们想看到更多的好公司出现,中国的下一个阿里巴巴,下一个腾讯在哪。公司的乱战至少对于你我他有个好处:优惠大潮恐怕又要来临。 

ok,总结一下今天提到的几个观点: 

1.先从出行市场切入,引出了多元化的话题,公司的边界在消失,它们都向自己不熟悉的市场伸了一脚。 

2.关于公司要不要设立边界,如何避免乐视的失败,提供了4个查看点:a.扩张是不是有助于自己核心优势的扩大、b.多元化是否有助于提升公司其他业务、c.从规模经济向范围经济的转移是可行的;d、还要看你是不是有个相对强大的主业,还是在撒胡椒面。 

3.最后,我们分析了一下,为何出现边界消失的现象,这是新兴市场的体现。

好,感谢收听,下次节目见。

美团、滴滴和摩拜在干啥?公司需不需要边界?#打怪杂谈①

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