编者按:今年创投圈很引人注目的一件事是Uber创始人被投资者赶下了CEO的位置。关于这件事的细节报道有很多,但是创新大师Steve Blank的这篇文章也许是最全面最系统的分析。他回顾了过去40年创业者与投资者的关系以及退出机制的变化,指出创业者与投资者的关系发生了颠覆以及天下熙熙皆为利来,天下攘攘皆为利往才是解释这一切的关键。

Uber、Zenefits、Tanium、Lending Club ,数十亿美元市值的公司CEO出现在了新闻上——而且不是以好的方式出现。这种事情似乎发生得越来越频繁。为什么这些创始人老上新闻呢?

因为权力平衡已经引人瞩目地从投资者转移到创始人那里。

而产生坏的CEO行为的原因在这里。

虽然不被注意也没人承认,但初创企业CEO与投资者之间的势力均衡已经被急剧改变了:

  • 没有利润的IPO/并购(或者偶尔连收入都没有)已经变成常态

  • 初创企业的流程已经不再神秘——信息到处都是

  • 技术周期已经变成单调重复,初创企业要想生存需要进入持续的创新周期。

  • VC争夺独角兽给了创始人更多的董事会控制权

20世纪技术变现=IPO

在20世纪技术公司及其投资者是通过IPO来赚钱的。要想将你的公司股票变成现金,你得找一家顶尖的投行(摩根斯坦利、高盛)以及/或者其硅谷同行(Hambrecht & Quist、 Montgomery Securities、Robertson Stephens)。

通常这些投行都不屑理你除非你的公司收入在不断增长,已经连续5个季度实现了赢利。你还得说服银行家你在IPO之后还会有可靠的机率再实现4个季度的赢利。上述都不是法律,也没有明文规定,只是这些机构做生意的方式,为的是保护其购买这支股票的大型机构客户的利益。

25年前,要想上市你得卖东西——不仅仅是获取用户或者有免费增值产品。大家还得实际购买你的产品。只需要可重复可扩张的销售流程,而后者又需要有专业的销售人员以及足够稳定客户不会退货的产品。

招聘CEO去上市

创始人CEO通常缺乏做这些事情的经验。让公司起步的那些技能现在已经成为其自身发展的不利因素。创始人缺乏发展和管理大公司的公信力/经验会成为公司上市的障碍。在20世纪,创始CEO通常会被早早清退,被“穿西装”的——也就是在实现产品/市场匹配后,由投资者安排,从大公司空降的有经验的高管顶替,为的是扩大销售并把公司带上市。

VC会雇用有履历,样子和行为都像华尔街银行家预期在大公司那里看到的那种CEO。

从大公司引入的CEO会带来大公司的所有配置——组织结构图,人力部门,有正轨流程和过程手册,正轨的瀑布式工程方法论,销售薪酬计划等等——这些都是好东西,如果你执行和扩张的是已知的商业模式的话。但这位CEO的到来意味着公司作为初创企业的日子以及快速创新的文化已经到头了。

董事会控制

投资者控制了整整30年的董事会(1978——2008)。这个时代是“买方市场”——寻求获得融资的好公司比C要多。因此,开条件的是投资者。IPO之前的董事会通常会有两位创始人,2位VC以及一位独立董事。(独立董事的角色通常是告诉创始CEO VC正在招募新的CEO。)

在公司需要扩张的时候取代创始人几乎是标准的操作流程。然而,创始人却没有办法把这一信息分享给其他的创始人(这是在有互联网、孵化器以及加速器之前的情况)。尽管对于VC来说这是让公司上市过程中的必要步骤,但头一遭碰到这种事情的创始人往往还是会感到震惊和愤怒。如果这位创始人足够幸运的话,他可以作为主席或者CTO留下来。如果不够幸运的话,他就只能跟外人讲讲“VC是如何偷走我的公司”的故事了。

说实话这并没有太多的替代方案。大多数创始人被悲惨地解除武装,再也不能运营扩张期的公司。这很难想象,但在20世纪你没有创业博客或者关于创业的书本可以读,商学院(传授创业知识的唯一地方)认为可以教给初创企业最好的东西就是如何写商业计划书。在20世纪,创始人唯一可以接受培训的地方是去第二家初创企业当学徒。在那里他们看到的是有经验的高管取代创始人的规范模型。

技术周期按年计

今天,我们把新app和物联网设备似乎一夜间出现然后抵达千家万户——并且迅速失宠视为理所当然。但在软硬件占主导的20世纪,技术在现有市场的渗透速度会非常慢——这需要数年而不是几个月的时间。尽管也会建立起新的市场(比如桌面PC市场),但频率相对不高。

这意味着把创始人以及对原先创新做出贡献的创业文化清理掉并不会妨碍公司短期甚至中期的前景。一家公司可以乘着当初那波创新浪潮上市,然后沿用当前技术享受好几年。在这种商业环境下,招聘有围绕着单一技术创新发展公司经验的新CEO对于风险投资者来说是个理性的决定。

然而,几乎就像钟摆一样,不可避免的下一波技术创新周期会让现已上市的初创企业和他们的董事会感到吃惊。因为新的CEO已经组建了一支胜任且对执行现有商业模式感到习惯的团队,按照老路的话公司会失败或者被收购。由于原来的投资者在上市伊始的几年内已经变现离场,他们对这个结果已经没有长期的利益。

并不是所有的初创企业都像这样终结。Bill Hewlett和David Packard不得不在工作中学习。Bob Noyce和Gordon Moore(摩尔)在英特尔也是。但1979—2009年间上市的绝大部分技术公司,在职业VC作为其投资者的情况下均面临这一挑战。

坐在驾驶座的创始人

那我们又是怎么从VC抛弃创始人变成创始人现在执掌大公司的局面呢?因为发生了7个主要变化:

1. 没有利润(甚至没有收入)就上市或者被收购变得OK了。

1995年,Netscape改变了上市规则。成立才1年多一点点的这家公司及其24岁的创始人招聘了一位有经验的CEO,但随后他们做了一件此前其他技术公司从没做过的事情——在没有利润的情况下上市。你们想笑就笑出声吧,但在当时对于技术公司来说这是闻所未闻的事情。Netscape的IPO盛宴发动了网络泡沫的狂欢。突然之间,技术公司的估值被建立在有朝一日能带来价值的基础上了。(今天的版本是Tesla——现在已经比福特还要值钱。)

这意味着今天的投资者往往并不需要一家实现盈利的公司长期、有耐心的扩张。20世纪的指标是收入和利润,而今天常见的是公司因为自己的用户群而被收购。(Facebook约200亿美元对Whatsapp,一家成立只有5年,年收入只有1000万美元的公司的收购看起来是毫无道理的,除非你意识到Facebook是在为3亿新用户付钱)

2.信息无所不在

在20世纪,学习一位初创企业CEO的最佳实践受限于你的咖啡带宽。也即是说,你是通过董事会以及跟别的更有经验的CEO喝咖啡学习最佳实践的。在今天,每一位创始人都能在网上了解到关于运营初创企业的一切。像Y-Combinator这样的孵化器和加速器已经把最佳实践(产品/市场匹配,转型,敏捷开发等)的经验培训体系化;提供了有经验且手把手的导师制;还提供了一个日益壮大的创始人CEO关系网络。其结果是今天的CEO了解到的信息比之前的有了指数性的增长。这是这个问题具有讽刺意味的一面。看、听和学习有关如何建设成功公司的东西并不代表着你做到了。我们将会看到,信息并不意味着经验、成熟或者智慧。

3. 技术周期被压缩了

21世纪的第2个10年的技术变化节奏是不间断的。很难想象软硬件或者生命科学技术能够统治几年的时间。这意味着新公司在投资者变现离场之前存在着不断被颠覆的风险。

要想在21世纪不被市场淘汰,初创企业要做4件20世纪的前辈没做过的事情:

  • 公司不能在单一创新的基础上打造出来,时代要求它不断创新——最擅长做这个的人是谁?创始人。

  • 要想继续创新,公司需要以初创企业的速度运营,其周期时间要比20世纪的同行长很多。这需要多年的时间内保留初创企业文化——谁最擅长做这个?创始人。

  • 持续创新需要想象力和勇气去挑战对你目前商业模式(渠道、成本、客户、产品、供应链等)的最初假设。这可能意味着要跟自己的产品竞争,甚至必要的话还得干掉自己的产品。(想象一下iPod和iPhone无休止的创新周期)。擅长发展现有业务的职业CEO发现这个是极其困难的。谁最擅长做这个?创始人。

  • 最后,20世纪初创企业在扩张的时候会炒掉自己的创新者/创始人。而在今天,他们需要这些愿景家跟公司一起保持创新周期。鉴于收购也是众多初创企业的可能性之一,企业收购往往会寻找能够通过创建新产品/市场帮助自己不断创新的初创企业。

4. 对创始人友好的VC

20世纪的VC可能会有MBA或者金融背景。少数人,比如KPCB的John Doerr,红杉资本的Don Valentine有过在大公司经营的经历,但都没有过创业的经验。从世纪之交网络泡沫的废墟中走出来的新VC进入了这场游戏——这次这批人是有创业经验的。2009年是分水岭时刻,当时Netscape的联合创始人Marc Andreessen成立了一个风投机构,开始带着面向长远教创始人如何成为CEO的目标去投资创始人。Andreessen意识到这场游戏已经改变了。持续创新变成常态,唯有创始人——而不是空降的高管——才能玩并且赢。对创始人友好变成了Andreessen Horowitz的竞争优势。在一个卖方市场里,其他VC也接受了这种“投资创始人”的策略。

5. 独角兽创造了一个卖方市场

市值超过10亿美元的私有公司,也就是独角兽,在21世纪的前10年是闻所未闻的。今天它的数量已经接近200。有着大型基金(超过2亿美元)的VC需要对独角兽进行投资以让他们的商业模式起效。

尽管传统VC机构的数量自从网络泡沫巅峰以来已经下降,但是追逐交易的基金数却增长了。天使和种子基金篡夺了过去是A轮投资的角色。而在后期阶段轮次企业VC和避险基金出现了爆发,个个都想找到下一个独角兽。

粗略计算称一家VC机构需要拿到4倍于投资的回报才能被认为是一家伟大机构。因此,一家有2.5亿美元基金(5倍于40年前的平均VC基金规模)的VC需要的回报是10亿美元。但VC只占有一家初创企业被收购/上市时约15%(数字差异很大)的股权。只需要算一下就知道,10亿美元/15%意味着VC基金需要66亿美元的退出才能实现4倍回报。这道关于“大型基金需要大规模退出”的冰冷残酷的数学题就是为什么VC陷入了求着拿到独角兽融资这一境地的原因。

6. 创始人撤出资金

20世纪创始人唯一的赚钱之道(除了工资以外)是公司上市或者被收购。创始人以及公司员工的股票需要4年的时间才能授予完(每月1/48)。他们还需要等至少1年的时间才能拿到拿到自己头1/4的股票(称为“cliff”,最短生效期)。今天,这些不再是硬性规定了。一些创始人可以有3年的行权期。一些不用最短生效期。一些还制定了特别条款,规定如果被炒鱿鱼、被降职或者公司被收购时应该怎样。

在过去10年,随着初创企业保持私有的时间变得越来越长,二级市场——大家可以交易IPO前股票的市场出现了。这往往是创始人及早期员工在IPO或者公司出售前将部分股票变成现金的办法之一。

最后但非常重要的一点变化是“创始人友好股票”,这可以保证创始人及早变现。创始人可以在未来的融资轮出售部分股票(约10到33%左右)。这意味着公司没有从新的投资者拿到钱,钱被转给创始人了。其合理之处在于既然公司要花更长的时间去变现,早点给创始人一些回报可以让其更愿意坚守下来,更有能力押注于公司的长期健康。

7. 创始人控制董事会

VC越来越多,但好的单子就那么几个,于是所有的VC都宣称要成为创始人最好的朋友,一场成为最友好的人的军备竞赛开始上演。几乎在一夜之间风投资本家对term sheet发号施令的地位就消失了(至少是“炙手可热”的单子如此)。

传统上,作为给公司钱的交换,投资者会收到优先股,创始人和员工则拥有普通股。优先股具体规定了投资者可以控制什么时候出售公司或者上市,照片以及解雇创始人等事项。VC正在放弃这些权利以获得对独角兽的投资。

创始人正在通过让创始人持有的普通股变得更加强大来控制董事会。一些初创企业建立了两类普通股,创始人类的普通股每股可以有10—20票的投票权。创始人现在可以用多数票数击败优先股的持有者(投资者)了。创始人控制的另一个办法是让普通股东控制的董事席位按照投资人持有的优先股的2到5倍计算。投资者组中只好放弃了保护性的表决控制权规定,比如是否要进一步融资,什么时候融资等,投资后续轮次的权利,找谁融资,什么时候/如何卖掉公司或者上市等。这意味着投资者的变现要看创始人什么时候高兴了。由于他们控制着董事会的表决权,创始人也没法被踢走。这是一个显著的转变。

在一些情况下,21世纪的VC已经被降格为被动投资者/董事会观察员了。

而创始人控制自己公司董事会的出现是其中很多大型技术公司似乎失去控制的关键原因。的确是。

愿景家CEO的天才/诅咒

由愿景家经营的初创企业打破陈规,藐视定律,颠覆现状(苹果、Uber、AirBnB、Tesla、Theranos等)。做一些别人认为发疯/不可能的事情需要对技术变革有着自恋及救世主自居的态度。

坏的CEO行为和成功的初创企业总是相互交错的。乔布斯、Larry Ellison、Tom Seibel等等,都是天才/诅咒融于一身的愿景家CEO——他们能像其他人看清现在一样洞察未来。因为他们把未来看得那么清楚,但现实却要靠别人去做革命性的东西是令人沮丧的。而妨碍了他们实现未来的员工只能是不幸的了。

愿景家CEO一直都是公司的门面,但今天在有了社交媒体之后,在有了广大得多的受众群体之后,CEO成为公司形象这件事就发生得更快了,董事会现在必须考虑没有创始人之后公司的估值会如何变化。

创始人现在控制了独角兽董事会,兜里又有了钱进账,再加上媒体又把他们捧为变变革世界的天才,创始人变得狂妄,冒出坏行为并不令人吃惊。在连接数十亿人的社交媒体出现之前,那些坏行为还可以藏在门背后。但在今天紧密相连的社会化世界里,即时通信和共享视频已经打破了那道门。

创始人的复仇——创始人CEO行为不端

那么为什么Uber、Zenefits、Tanium、Lending Club等独角兽的董事会要让他们的CEO留下来呢?

在独角兽快速崛起之前,当董事会还在控制之下时,他们“鼓励”招聘“成人监督”创始人。Google创业3年后他们找来了Eric Schmidt担任CEO。Schmidt曾经是Novell的CEO以及Sun Microsystems的CTO。Facebook成立4年后他们聘请了Sheryl Sandberg作为COO。Sandberg曾经是全球在线销售和运营的副总裁。今天的独角兽董事会的影响力就小多了。

  • VC能拿到5到10个董事会席位。这意味着大多数VC对初创企业的日常运营了解得很少。坏行为往往不为人所知直到造成破坏。

  • 传统上初创企业董事会担负的检查和平衡角色已经被废除以换取能做成一笔炙手可热的投资。

  • 鉴于VC想要的是拿到尽可能多的成功创业公司,跟现在能够阻止VC投资下一轮的创始人发生冲突并不符合VC的利益。

  • 对初创企业财务和法律的控制让位于礼貌的道德劝说,因为创始人现在控制着董事会。

  • 只要CEO行为只影响到自己的员工而不是客户,VC往往会睁一只眼闭一只眼。

  • 董事会控制独角兽CEO不仅没有财务激励,往往尝试这么做也会有坏处。

令人感到吃惊的不应该是有多少独角兽CEO行为不端,而应该是还有多少行为端正。

经验教训

  • VC/创始人关系已经发生了根本改变

  • VC的“对创始人友好”策略帮助创造出200+的独角兽

  • 一些VC正在收获“创始人友好”意外后果的负面影响。

  • 除非不利后果超过了回报,他们会继续对创始人友好。

原文链接:https://medium.com/@sgblank/why-uber-is-the-revenge-of-the-founders-50011446ed3

编译组出品。编辑:郝鹏程。

创新大师 Steve Blank:创业者与投资者的关系变迁

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