编者按:点评下属的工作表现、跨部门协作、谈判调解、解决团队冲突、招人、炒人鱿鱼、向上管理等,所有这些场景都不是好应对的场景,稍微处理不好就会出大问题。Nerdwallet的内容副总裁Maggie Leung在这篇文章中分享了她应对这些棘手工作场景的经验。她针对13种不同的工作场景专门设计了13组问题,在每一种工作场景下,通过经常问自己这些问题能够让你更容易理解他人的处境和需求、尽快达成共识,并最终解决问题、实现共赢,让你能轻松应对工作中的所有棘手场景。

在大学期间,Maggie Leung曾做过一份对她而言堪称噩梦的兼职工作。她当时在一家汽车租赁公司工作,当时预定的人数经常超过公司实际可租赁汽车的数量。她工作的时候经常需要向那些成功预定却没有租赁到汽车的满胸怒火的客户耐心解释,平息他们的怒火。“所以我当时就想,我正好可以利用这个机会来尝试应对和读懂不同类型的客户,并尽快消除他们心中的不满和愤怒。我这么做也不会担心会失去什么,毕竟他们已经被激怒了。” Maggie说道。

Maggie当时不知道的是,她在这个过程中练就了一种在她今后职业生涯中非常关键的一种能力。后来,Maggie做过新闻编辑工作,如今是美国金融网站Nerdwallet的内容副总裁,管理着遍布在全国各地的100多名作者和编辑。在她做过的每一份工作中,她都会利用她之前练就的技能去弄清楚自己身边的同事为了获得成功都需要什么,以及该如何应对和解决工作中会遇到的各种棘手场景和问题。

Maggie将她掌握的这种技能称为“动态共情”,即一种能快速了解周围同事的感受和需求、并在这个快速变化的环境中找到应对方法的技能。这种能力不是天生的,是可以通过后天学习的。在她自己学习这项技能的时候,她设计了13组问题清单,并能根据这些问题清单来应对工作中会出现的一些最困难的场景。每一组问题都是用来解决工作和交流中存在的最棘手的问题,直达问题核心,取得相互理解。

我们在这篇文章中分享了Maggie设计的这13组问题。不管是提升管理能力还是通过跨团队协作的方式完成任务,这13组问题都能派上用场。这13组问题同样适用于解决工作之外的一些棘手问题。下面将主要讲讲如何利用“动态共情”,并在共同目标和动机的基础上加快解决问题的速度。

(Maggie Leung本人)

针对13种不同工作场景的13组问题

和其它后天学习掌握的技能一样,如果你在任何情况下都能经常考虑他人的动机的话,那么你就可以将这种行为发展为一种自发的习惯,这将成为你整个职业生涯中的一个竞争优势。Maggie针对每一种棘手的工作场景都专门设计了一组问题,在这些问题的指导下, 你能更加同情和理解他人的处境,并能从一开始就找到一个建设性地解决方案。

当我理解了别人需要从我这里得到什么时,这也让我能更容易说出:“这很合理。这是我需要从你那里获得的东西。” 这样一来,这就是一个非常公平的交易,而不是一直是我在要求对方一些东西。

在大多数情况下,问下面这13组问题都是一种内在练习,即在这13种场景真正发生之前,你与你自己展开的对话。这些问题有助于你梳理那些很容易受到情绪影响的复杂场景,这样你能对这些场景有更清晰地认识,从而找到一些更有可能与他人产生共鸣的观点或建议,从而提高解决这些棘手工作场景的可能性。如果你能按照顺序依次问自己这些问题,并认真思考这些问题的答案,那么这些问题可以帮助你在未来的道路上看得更远,这可以让你避免很多障碍。

这么做的目的并不是对人们想要什么或将要发生什么做出一系列的假设,而是思考各种可能性,这样你可以在感觉已经准备充分了的情况下依然能够保持足够的灵活性和敏捷性。

在有些情况下,你也可以直接问对方这些问题。你可以根据当事人的情况来决定哪种方法最有效。不管采用什么方式,你的目标都不会变,那就是找到共同点。此外,提前快速写下你对这些问题的答案也是非常有帮助的。这能将你面对这些情景时的感受外在化、具体化,让你能够更具体地看待事情,并记住你在最终真实的谈话中想要表达的观点。

对于Maggie设计的这13组问题的答案并无对错之分。它只是一种能够带来价值的思考练习。这样,你就能随时准备好应对他人的任何反应。不要因为遇到阻力而却步,继续针对这些问题进行练习,并模拟你想看到的那种坦率。如果你能坚持这么做,你一定能得到你想得到的结果。

动态共情不单单是理解他人的处境,还要针对对方的处境说点或做点什么。

下面是Maggie针对工作中会遇到的13种棘手难场景专门设计的13组问题。通过经常问自己这些问题能够让你更容易理解他人的处境和需求、尽快达成共识,并最终解决问题、实现共赢,让你能轻松应对工作中的所有棘手场景。

场景一:点评下属的工作表现的时候

我们从管理者或同事都会面临的一种非常艰难的谈话场景开始。不管是绩效考核点评还是领导与下属的一对一谈话,这种交流场景下说的每一句话都可能产生持久的影响。你希望这种交流是能增加价值的,而不是导致员工工作效率的下降。为此,在与下属展开一对一谈话、点评他们的工作表现之前,要先问自己下面这些问题:

(1)你管理的这个人对公司或团队目标是不是投入的?

(2)他为什么会对这个目标投入?你向他清晰地解释过公司的愿景或目标、以及他在目标的实现中应该发挥什么样的作用吗?

(3)他感觉到了你是坚定地支持他的工作的吗?

(4)你知道他工作的动力是什么吗?

(5)在每一段关系中,关系双方都必须要从中获取一些东西。你在这段关系中提供了什么 VS.你期望从中获取什么?你提供的东西对员工来说足够好吗,或者你的员工如果在其它地方是不是能做得更好?

(6)你的直接下属知道他应该做什么以及该怎么做吗?

(7)为了完成你需要他完成的工作,你是否为他提供了适当的培训、适当的工作范围、适当的权限、适当的资源和足够多的时间?

(8)他知道你的要求有多重要吗?

(9)他需要你或其他同事提供什么帮助?

(10)他是否遇到了瓶颈?这种瓶颈是局部性的还是系统性的?如果是系统性的,你需要解决这个系统性问题吗?

场景二:向上管理的时候

动态共情不仅仅适用于管理者。任何人,在任何职业生涯阶段,都应该要能够了解自己老板的动机。了解老板的动机,以及你的工作是如何帮助或有损老板的动机的,这是实现双赢的秘诀。

(1)你的老板最希望从你这里获得什么(如果你是团队经理的话,你的老板最希望从你的团队中获得什么)?你如何与老板之间建立信任和信心?老板是如何了解你负责的那些重要的工作的进展的?

(2)他如何才不会被你所做的事情及做事的方式感到震惊,从而让他处于非常糟糕的处境?

(3)他怎么知道你将会遇到问题的?他怎么知道将如何帮助你?

(4)你期望从老板那里得到什么帮助?他承诺提供这种帮助了吗?

场景三:跨职能部门协作的时候

跨职能部门工作是创业公司的一个优势,但这里也会经常出现一个问题:各个部门为各自的项目争抢资源。如果其它团队的人向你的团队提出一个要求,你需要清楚地知道该如何回应对方。如果你不答应对方的要求,你需要让他们知道为什么。同事关系是非常重要的。各个团队的领导都需要让对方知道自己团队的工作优先级和压力是什么,这一点是非常重要的。只有这样,各个团队才知道今后向对方团队提什么样的要求更合适,从而提高成功的可能性。

如果你是要求的提出者,你要让自己站在被提要求的那个部门的角度思考问题。努力理解你的要求对对方的难度,以及对方对你的要求的重视程度。这样你就可以更好地判断他们是否会满足你的要求,以及在什么时候会满足你的要求。对你的团队而言优先级高的重点工作可能并不是他们团队的重点工作。

(1)你对他们的需求和面临的挑战有多了解?

(2)你知道他们的工作优先级是怎样的吗?你请他们做的工作对他们来说是否合理?如果不合理,他们为什么要买账?

(3)你规划中的哪一部分最有可能让他们产生抵触情绪或带来最多的摩擦?你将如何解决这个问题?

(4)你的跨团队合作伙伴能否取得成功在多大程度上取决于你或你团队提供的支持?

(5)你的跨团队合作伙伴相信你能够为他提供他所希望的支持吗?为什么或为什么不?

(6)你与其他团队的关系需要改善吗?你认为你的跨团队合作伙伴是怎么看待你的?将你视为一个好的合作搭档,或是将你视为一个不可靠的人,认为你总是将他们团队的目标置于风险之中?

(7)你应该为你的跨团队合作伙伴的重点工作提供支持的吗?

(8)提出的要求在双方来看都是合理的吗?

(9)如果你拒绝了对方提出的要求,你给出了清楚的拒绝理由吗?即使他们不同意你的观点,你认为你做出的拒绝决定是合理的吗?如果你不解释你拒绝的逻辑,对方为什么要相信你的决定?

场景四:打造内部工作流程或服务的时候

为了让团队能够更好地协作,你想要采用一套新的工作流程,这时你肯定希望这个新流程能得到快速而顺畅的采用。不过在这之前,你需要首先了解大家现在都在做什么工作以及为什么做这些工作。这样你设计出的工作流程才能减少摩擦。摩擦越少意味着大家更有可能坚持使用你设计的这套流程。

在NerdWallet,大家共享的流程包括入职和培训流程、内容与工具的生产与发布、工作的优先级排序和对资源的请求。

在为团队打造和引入一种新的工作流程时,你可以问自己下面这些问题:

(1)流程的利益相关方都有谁?

(2)你对他们的需求和面临的挑战有多了解?

(3)你是如何让他们参与到流程的创建过程中的?

(4)他们为什么要采用你引入的新流程?你能给大家解释清楚吗?

(5)采用这个流程过程中,最大的问题出在了哪里?如果出在他们的团队那里,他们团队的积极性被有效调动起来了吗?

(6)这中间的责任是怎么划分的?所有利益相关方都同意这个责任划分方法吗?(如果不是,你可能最终会失败,而且还会出现大家相互指责的问题,这对公司毫无帮助)

(7)你将如何传播和记录你制定的新流程?谁负责做这件事并实时更新流程使用指南?

(8)当需要对流程做出改变时,由谁来负责决策?

场景五:培训或指导团队成员的时候

有效的指导必须要做到个性化。通过不同的方式和不同的节奏都可以进行学习和改进。你不能坚持用一种风格来指导别人,因为你的方式和风格并不适合所有人。使用一种不恰当的方式指导别人就好比是用一种错误的语言来指导别人一样,不管你说得多大声,也不管你重复了多少遍,这些都不会提升你的指导效果。

当你给团队成员做技能培训或流程培训的时候,或者帮一个表现不佳的员工改进工作的时候,首先要考虑他们处在职业发展的什么阶段。此外,还要让你的指导或培训更具互动性,并根据你看到的进展实时调整。

(1)我对他在努力学习什么知识以及为什么学习有有多了解?

(2)他学习进取的动力有多大?

(3)我对他的优势、劣势和学习方式有多了解?

(4)他是否对自己的优势、劣势和学习方式有清晰的自我认识?

(5)在追求实现这些目标的过程中,他愿意或多多少做些什么不一样的东西?

(6)我们怎么知道他是否取得了进步?

(7)如果我们没看到进步,作为指导者的我该做些什么不一样的事情?

(8)我对于指导培训设定了截止时间了吗?我指导的对象知道这一点吗?

场景六:谈判的时候

工作场所的谈判不应该是一个零和博弈。在一次成功的谈判中,谈判双方都应该能获得自己想获得的东西。因此,不管你是在协商薪酬、协商一个大项目的责任分摊、或是更快地争取到工程师资源,你获得你想获得的东西的最好方式就是让自己产生动态共情心理。

(1)谈判对方想从这次谈判中获得什么?

(2)他可能会愿意提供什么?

(3)他在谈判中不能接受的东西可能是什么?

(4)他是如何在谈判中为这些东西制定优先级的?

场景七:做调解的时候

当然,不可能总是给每个人他想要的东西,妥协是大多数工作场所的润滑剂。为了让双方能够做一点妥协,双方都需要了解对方想要的是什么。将双方的需求都摆在桌面上是调解人的职责。

在中间调解的时候,对于下面这些问题中的一部分,你可以大声问出来。这样双方都能清楚地知道对方的诉求是什么。

(1)双方的诉求分别是什么?

(2)为什么这个诉求对他来说很重要?

(3)哪个部分是可以协商和妥协的?哪些是不能接受的、无法妥协的?

(4)协商的问题真的重要吗?这其中是否还牵扯着其他更大的问题?

(5)我们是在试图解决一个一次性的问题,还是一个更为复杂的历史遗留问题?尽早弄清楚这一点很重要,否则你就会将时间浪费在那些不是真正重要的问题上。

场景八:解决团队实际冲突的时候

当你不仅仅是在协商一个妥协方案,而是在解决实际冲突问题时,就需要你能更加全面周到地考虑问题。如果冲突问题很大,我会和冲突双方单独见面,了解冲突的前因后果。但目标都是一样的:将冲突双方的需求都摆在桌面上,让他们都知道他们确实是需要解决这个冲突的,不能把和对方的关系弄得太僵,这样对谁都不好。

在和冲突双方分别了解情况时,我会直接说:“我知道你对X、Y、Z这些人不满,但是你和我都知道,要想将事情做成,你需要和他们进行合作。这点你同意吗?” 在这一点上达成的共识是帮助冲突双方找到冲突解决方案的前提。

(1)冲突双方需要彼此很好地协作,他们的这种良好协作不管对公司还是对他们自己的工作都是非常有益的。关于这一点,冲突双方是否有异议?

(2)如果他们无法解决他们之间存在的冲突问题,这将给公司造成什么样的损失?给冲突双方又会带来什么样的损害?

(3)在理想情况下,冲突双方希望得到什么?问题的关键症结是什么?

(4)仅仅是这个问题导致了冲突,还是背后存在更大的问题或更复杂的问题背景?

(5)让冲突方站在对方的角度看待问题,想象一下对方的观点、抱怨和争论点是什么。

(6)冲突各方将如何帮助解决问题?他们会承诺做出怎样的改变?

场景九:当士气低落的时候

在做了多年的独立工作者之后,她做的第一份管理工作是在圣荷西信使报做主编。“我想,如果我跳进了深渊,我会学得更快。在它在公司工作期间,公司曾被挂牌出售,经历了两到三次的裁员潮,士气低迷的可怕。显然,每个人的工作都比平时多很多,一些人还会被安排去做他们之前从未做过的工作或与他们的岗位完全不符的工作。

Maggie发现这种士气低落的问题其实是很容易管理的,因为她非常擅长站在自己管理的下属的角度思考问题。“我经常会这样想:‘如果让我在不影响工作质量的情况下做比平时更多的工作,或者让我做我之前从未做过的工作或与我的岗位严重不符的工作,这时我会作何感想?这时我的工作动力是什么?” Maggie说道。

(1)如果对工作进行优先级排序,我们必须完成什么 vs. 我们可以放弃什么? 管理者对做出的这些取舍是不是做到了实事求是?

(2)针对我们面临的问题,员工能够帮上什么忙?

(3)员工需要或希望从这份工作中获得什么?

(4)管理者们能帮上什么忙?

场景十:招聘的时候

你应该多宣传公司的优势,比如公司的创新产品或高速的增长。但是不要只注重公司的战略愿景而忽视了求职者的目标。要根据求职者的职业生涯发展阶段、长期规划等,弄清楚你能为求职者提供什么,并据此有针对性地调整你的招聘宣传内容和方式。

即使你已经录用了求职者,这种思维方式依然能够帮到你。假设你已经成功录用了一名非常优秀的人才,但对方依然是可以选择是否一直留下来还是很快就走。除了薪资之外,你能够让他留下来的其它理由都有哪些呢?有时候可以直接问,但很多时候人们是不愿意直接回答这类问题的,你必须学会至去深挖和观察。

在和一个让你很兴奋的求职者交谈之前,你可以先问问自己下面这些问题:

(1)你对他们想要什么或者什么能够激励他们有很好的了解吗?如果不了解的话,你打算怎么找到这个问题的答案?

(2)你知道他们为什么对你的公司感兴趣并且想加入你的公司吗?你对你自己满足他们需求的能力有多少了解?你知道他们的角色将如何演变吗?

(3)他们希望获得的哪些东西是没有商量余地的?

(4)他们是否具备创业公司所需要具备的特质,比如适应变化和角色演变的能力?

(5)他们是不是积极主动并具有主人翁意识的人?你是根据什么做出这个判断的?他们在工作中需要大量指导和一套稳定的流程吗(如果是的话,你能提供这些吗)?

(6)公司现有员工得到了公司当初许诺给他们的东西了吗?如果没有,公司现在为大家提供的东西是否值得大家留下来继续干?

(7)你认为公司里的什么工作能最大程度发挥他们的优势?他们最想做什么样的工作,公司需要这个角色吗?

(8)你打算如何培养他们?你愿意在他们身上投入多少?如果你不愿意这么做,你是否准备好了应对这里面会出现的摩擦?

(9)他们是自己选择留在你公司的,还是因为没有其它更好的去处所以才留下来的?如果是后者,你打算如何让他们更好地融入和投入到工作中呢?他们知道他们的表现在不断下滑吗?

(10)如果他们已经无法专心投入工作了,你认为出现这种问题的原因是什么?你或者他们能改变这一现状吗?

思考是什么成功激励了那些已经加入了团队的成员:

(1)薪酬、福利或津贴。

(2)股票、期权或其他形式的权益。

(3)他们喜欢的工作或项目。

(4)工作职责范围/权限范围/自主权/白手起家的机会或从零打造一个团队的机会/打造一项业务并产生显著影响的机会。

(5)职业发展和学习。

(6)自我实现。

(7)一项有价值的使命。

(8)头衔。

(9)与高素质同事一块工作的机会。

(10)工作与生活的平衡/弹性工作制

(11)工作地点/远程办公

你需要知道上面列出的所有这些东西中,哪些对你即将面试的求职者是重要的,这样你可以在Offer中写上你们能真正提供的那些他们想要的福利和机会。

场景十一:开除员工的时候

每当有员工的表现远达不到公司的要求的时候,你需要问自己:

(1)你对他的工作要求是不是合理?(这包括工作量、工作范围、责任级别、可交付成果、目标等)

(2)你是否为他设置了恰当的期望,是否为他提供了获得成功所需的恰当的环境、工具和所需的其他资源?

(3)如果时间可以倒流,作为管理者的你会做哪些不一样的事?其他的同事又会做哪些不一样的事?我们如何避免这类事情未来再次发生?

(4)我们能否早点发现这个问题?在我们招聘这个人的时候,我们是否做出了错误的假设或是没能准确得读取一些信号?我们是否将这个人放错了岗位?

(5)是工作职责变化的速度超过了人变化的速度,还是恰好相反?

管理者必须让自己和他管理的团队对这件事负起责任。有些事是管理者能控制的,有些事是员工能控制的。如果你必须开除一个人的话,你需要至少从中学到有价值的东西,因为你肯定今后不想再犯类似的错误。

你需要问当事人这些问题:

(1)你认为我们是怎么走到今天这个地步的?

(2)如果时间可以重来,你认为你会做哪些不一样的事情?你认为我们会做哪些不一样的事情?

(3)我们是没注意到出现问题的迹象吗?我们怎么才能早点注意到这个问题?

(4)我们公司的需求是不是与刚开始招你的时候不一样了?(有些人在公司创业早期做全能型人才时能做得很不错,但随着公司的慢慢发展壮大,公司需要越来越多专业型人才,这就导致这些人开始无法满足公司的需求了。)

工作不适合一个人的原因有很多,有时是因为工作重点发生了变化,对公司和对个人都是如此。但是,即使某人在工作中表现不佳,管理者也无权挫他的斗志或或剥夺他的尊严。我们的工作并不能定义我们作为人的价值。

场景十二:生产有影响力的内容的时候

不同公司生产的内容的区别是很大的——不同的格式、不同的质量水平、不同的商业目的等等。公司通常通过内容来施加影响,无论是面向公司内部的内容还是面向公司外部的内容都是如此。有效地讲述你的故事是非常关键的,不管是通过博客文章、发电子邮件、社交媒体、媒体采访等等。你如何表达才能让你想表达的东西产生最大的影响力?你必须要对你的观众有动态共情,有些观众是你认识的,有些是你不认识的。

为了更好地生产内容,让你的内容实现你期望实现的目标,你可以首先问自己下面这些问题:

(1)我们是为哪些人生产这些内容的?

(2)这些人最关心哪些信息或内容?他们希望哪些关键问题能得到你的解答?

(3)他们可以在哪些平台看到这些内容?是我们主动在他们经常登录的网站发布这些内容,还是期望他们自己找到这些内容?

(4)我们的内容如何能最好满足他们的需求?通过什么格式、以什么样的口吻和语气等等?

(5)如果我们能够让人们对我们的内容留下一个品牌印象的话,我们期望能留下什么样的品牌印象?

(6)我们生产的内容给人们带来的是怎样的体验?我们的内容是否有说服力、是否有价值?

(7)我们的内容是否简洁易理解?还是拖拖拉拉太过冗长?亦或是太过复杂、晦涩难懂?

(8)看了我们内容的人会不会主动分享我们的内容?

(9)我们的内容会不会激怒他们?我们的内容还有什么其它问题?我们对此能做些什么?

场景十三:为用户打造产品或体验的时候

在你的职场人际关系中,有些最活跃的关系是和那些你叫不上来名字的人的关系,这些人就是你的用户。如果你不能直接和他们打交道,你便无法获得很多宝贵的数据,如果你能多和他们打交道,从他们那里挖掘数据,你就能更深入地了解他们的需求,以及他们为什么使用或不适用你的产品。

(1)你的用户是谁?他们的生活方式和行为方式是怎样的?

(2)你们产品试图解决的用户痛点有多明确?你们的价值主张有多清晰?你的产品与竞争对手的产品的差异点在什么地方?你是基于什么得出这些问题的答案的?这些问题的答案都是来自用户吗?

(3)用户对你产品带来的价值的真实评价和你认为的是一样的吗?如果不一样,为什么?你是如何知道的?

(4)如果你想改变用户的行为习惯,你的产品能否以一种便于用户理解的方式改变他们的习惯?你是如何衡量自己的产品是否取得了成功的?

(5)你的规划或产品中的哪一部分最有可能让用户产生抵触情绪?

(6)你的潜在用户一般是如何了解到你的产品的?为了让用户更好地了解你的产品,你愿意在上面做什么投入?你是如何衡量在这方面是否取得了成功的?

将问题清单运用到实际工作中

有了这份问题清单,你就可以更好地为成功做准备了。但是现实情况是,人们并不总是会坦诚地说出他们的感受和动机。因此,运用这些问题的技巧之一就是理解如何在交流的过程中读取一些有价值的信号,并让你们的交流变得越来越坦诚。

要想让大家能够与你坦诚交流,这是需要信任的。罗马并非一日建成,信任也并非很快就能建立,这是需要时间的积累的。Maggie在下面分享了一些建立信任的有效方法。

(1)直截了当

当你想通过一对一的方式问其他人这些问题的时候,你可以直截了当一些。我会这样说:“Hi,这是我想尝试做的事情,这是我想尝试做这个事情的原因。我想知道你们是否认为这样做是有价值的。” 如果你感觉对方不愿意跟你说真心话,不愿说出他们的顾虑和挑战,你可以直接接着这样说:“Hi,你可以尽管放心地和我谈谈你对这个问题的真实看法,这不会影响你的绩效考核的。” 当对方看到你用这种策略来与他建立良好的关系时,信任就会很快产生。

(2)问具体的、开放式的问题

我和自己团队中的每个人都会循环做一对一交流谈话。通常,谈话都以一种随意的方式开始,你问对方:“最近怎么样?” ,得到的回答通常是:“最近挺好的”这种寒暄客套的回复。你先让对方引导谈话内容,看看对方是否能说到重点。如果不行话,就需要你去引导了。

在一对一的谈话中,我经常会问这个问题:“哪些工作比原先估计的要困难一些?” 这能够帮你以一种不指责的方式就能揭示出里面的问题。当你和不同的人交谈时,通过问这个问题都可以帮你尽早发现问题。这个问题适用于工作中的不同场景。而且这个问题是不带评判性的。

这么做的目的是不让你问的问题变成一种指责。如果你这样问:“嗨,你现在是不是倍感压力?” 这么问只会迫使对方尴尬地承认。你应该这样问:“我知道你现在手头上有很多工作要做,我知道你在做X、Y。如果我是你的话,我应该会有一些压力?” 或者这样问:“你的团队现在承受着很大的压力,大家都在如何应对压力的?每个人对压力的反应是不同的。”

谈话时,你要尽快说到问题的核心。Maggie的一对一谈话一般持续30分钟。如果你问了正确的问题,你可以更快地越过寒暄闲聊的部分。为了达到这个目的,你问的问题应该是具体的、同时要是开放性的。

Maggie在一对一谈话中经常会问的问题还包括:“我能帮你做些什么?” 、“你有任何想问的问题吗?”  与他们进行一对一谈话,你是需要让他们告诉你问题的。有时,作为管理者的你需要向他们清楚地表明这一点。如果他们相信自己的管理者是真正关心他们并且是愿意帮助他们的,信任就能很容易建立。

(3)在管理的过程中,愿意向大家坦诚自己的弱点

在任何一段人际关系中,真正的坦诚永远都不是单向的,而是双向的。作为管理者的你,不要总是表现出自己强势的一面,有时也需要与他们分享你脆弱的一面,告诉大家,你和大家一样在某些方面也是有弱点的。我自己就经常和大家分享我正在做的事情,以及遇到的搞不定的棘手难题。

此外,和大家交流的时候,在语言上不要故作高大上,要举一些容易让大家产生共鸣的例子和语言。对于任何管理者而言,如果能够和大家坦诚地分享你遇到的棘手问题和所需的帮助,这都是非常有益的。

(4)重复、重复、重复

光听到了坐在你对面的人说了什么还不够,他们还需要知道你确实理解他们说的话了。要做到这一点很简单,就是重复确认你听到的内容。

在谈话的过程中,我经常重复、强调或再确认我听到的话,我会说“嗯,我明白”或者“我要确保我没有理解错你说的话”。这种简单的重复技巧带来的好处是多方面的,你能澄清你误解的任何东西,将谈话有效进行下去。此外,这种方式还能够让对方觉得你是有同理心的,因为重复确认对方说的话表明你是足够关心和重视对方的,是非常想理解对方的。

(5)找到共性问题

反复问同样的问题是非常明智的做法。要开启一次有意义的对话,你的目标之一就是找到共性问题。如果我听到有2-3个人都谈到说有一项工作是非常困难的,这就会让我思考背后的原因了,是因为流程出了问题,还是因为我们对他们的要求太多了?我会专门记下这个问题,后续跟踪一下看究竟是什么原因。然后再和大家反馈。没人希望看到自己提供的一些有价值的反馈意见被忽略了。

(6)不断地问问题

记住,对于这篇文章分享的13组问题,不是练习一次就万事大吉了,这是一种思维模式,是一种管理和协作的全新方式。即使你已经和团队中的某个成员达成了共识,也要继续问自己这些问题。毕竟,生活是会变化的,人也是变的,人们的动机也是会变的。

原文链接:http://firstround.com/review/these-13-exercises-will-prepare-you-for-works-toughest-situations/

编译组出品。编辑:郝鹏程。

长文干货:如何轻松应对工作中最棘手的13种场景?

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