编者按:本文来自微信公众号“长江商学院”(ID:Weixin_CKGSB),本文节选自米歇尔·渥克所著的《灰犀牛:如何应对大概率危机》;36氪经授权发布。

显而易见却难以躲避的“灰犀牛”

你在非洲大草原旅游,看到了一大一小两头灰犀牛,你想起了向导的警告,不要离它们太近。

但你太想拍一张完美的犀牛照片了,慢慢地,你离它们越来越近,你还忘了向导的警告——要站在犀牛的下风口。

直到你发现自己离那头小犀牛太近了,你才意识到危险。

来不及了,母犀牛庞大的身躯已经向你冲过来了,以几倍于你奔跑的速度。

你又想起了向导教你最后的办法,等犀牛靠近时,你就猛的跳开,逃离它的冲击路线。

但你的双腿好像已经不属于你了……

这幅可怕的场景来自《灰犀牛》一书,作者米歇尔·渥克创造了“灰犀牛”一词,指代那些大概率会发生的、同样影响很大的危机事件。

危险并不都来源于突如其来的灾难、或者太过微小的问题,更多只是因为你长久地视而不见。

当今时代,企业、组织、政府机构和各个行业领域都会面临一些明显的、高概率的危险,而且其中有一些危险会给那些毫无准备的人带来毁灭性打击。我们每个人都面临着至少一个灰犀牛式危机,有时甚至更多:在你的个人生活中和家庭生活中、在你工作的组织机构或者企业里。

黑天鹅理论提醒人们注意那些意料之外的事件,让人们认识到其发生的可能性。在每一个黑天鹅事件的背后,都潜藏着一个巨大的灰犀牛式危机。你可能会认为,我们不需要注意那些明显的危机事件;或者认为,我们已经在处理这些明显的危机了。但是,事实恰恰相反。我们很少会去注意那些可以预期的事件。有时候,灰犀牛式危机越是严重,我们越难看到它的存在,越难逃离它的进攻路线。

一旦你知道灰犀牛式危机指的是什么,你就会发现它们其实无处不在。安然公司事件、柯达公司事件、黑莓公司事件、三星手机爆炸危机……没能及时应对灰犀牛式危机的公司不胜枚举。

当你学会了辨认危机的各个阶段,你就能清楚地看到明显危机中每个阶段里的陷阱和机遇:把否认抵触情绪转化为接受危机的存在,把拖延转化成积极制订行动计划,避开恐慌阶段,尽快进入行动阶段,如果不幸被灾难重创,也能够做到重整旗鼓,重塑辉煌。从这样的思路出发,我在这里把“灰犀牛游猎攻略”提供给大家:应对未来的、明显的、概率高的和影响大的危机事件六个阶段的一系列原则。换句话说,如何躲避灰犀牛式危机的袭击。

1. 承认危机的存在

正如黑天鹅理论能够帮助我们集中精力应对那些低概率的危机事件一样,灰犀牛理论同样能帮我们聚焦那些高概率的、明显的危机事件。这样的事件被我们认为是理所当然会得到处理的,或是推到一边、置之不理的事件,甚至是被我们刻意忽视的危机事件。我们这样做的结果就是让自己付出惨重的代价。直接承认灰犀牛式危机事件的存在,不仅能帮助我们躲避其袭击,而且能帮助我们把危机事件转化成机遇。每个人都看到了房间里的大象,即大家避而不谈的危险,但是每个人都不愿提起它,因为提起它会让人不安。灰犀牛式危机就类似于这个房间中的大象,但是比它更加危险。

应对灰犀牛危机事件的第一阶段——抵触否认阶段——是最容易同黑天鹅理论发生混淆的。把一个高概率的灰犀牛式危机事件看成是一个低概率的黑天鹅式危机事件,仅仅是人们为了避免承认令人不安的现实的时候,给自己建立的自我保护机制。你可以对“高概率”的定义以及其发生时间提出异议。最重要的是不要过于琢磨其细节。如果一件极其糟糕的事情很有可能会发生,那么你现在就去着手处理它是十分必要和值得的。

如果能够尽快地承认灰犀牛式危机事件的存在,那么我们就能尽快地发现妨碍我们认识其存在的因素。

因为我们的思维结构和我们的社会机制都会促使我们去躲避我们不愿见到的事情,我们会坚持那些不太可靠的预测,同时会忽视那些极有可能会发生的事件。对于我们不想知道的答案,我们就不会去提问。在我们的组织机构里、我们的家庭里和我们的政府里,以及我们的头脑里,都存在一个非礼勿视、非礼勿听和非礼勿说的概念。

要勇敢质疑可疑人物的言论,不要害怕犯错误,要勇于犯错。不要因为当权者说没事,就认为一切都会自然而然地好起来;他们在现状中有利可图,所以他们会抵制任何可能会毁灭现状的东西。一定要不断地寻找、提出严厉的问题。一定要时刻注意防范群体思维,并且要坚决抵制它的影响。在你的组织机构做重大决策的时候,一定要保证持有不同观点和意见的人能够参与进来,并且保证以欢迎和接受的态度对待他们的观点和意见。正如我们在查理布斯和西蒙斯的实验中看到的那样,当你被告知有一只猿猴在那里的时候,你会很容易就看到它。同样的道理,当你开始寻找灰犀牛式危机事件的时候,你就有可能会看见它。

2. 定义灰犀牛式危机事件的性质

当然,一旦我们看到了灰犀牛式危机事件,它很可能已经来到我们面前。立刻处理所有的危机是不可能的事情。这时,我们就必须去定义每个危机的性质,确定各个事件的轻重缓急,用一种适当的方式表述危机,这样才能吸引那些有能力和权利处理它的人对此采取行动。

你对问题的定性和描述直接决定着你是否能够让人们采取行动,以及你们的应对措施是否会最终奏效。是修理57美分的点火开关麻烦,还是换掉这个开关更麻烦,费用更高?或者说,如果不修理这个开关,就会导致几十亿美元的生命和财产损失,并且整个公司会承受巨大风险。现在损失投资的30%和在不久的将来损失投资的75%,哪一个更可取?

当公司经营利润下降时,它就有更多理由去着手解决在它繁荣时认为不值得解决的问题了。几十年以来,极富传奇色彩的摩托车生产商哈雷戴维森机车厂一直无视其生产低效问题,以及严重的旷工现象。哈雷戴维森机车厂生产车间里的氛围很是独特,其工人以能按自己的方式做事而感到无比自豪,其企业文化与其特立独行的品牌风格保持着高度的一致。“在经济大萧条发生之前,哈雷戴维森机车厂从来不用考虑时间问题。”亚当·戴维森(Adam Davidson)在为《纽约时报》写的专题中说。 但是,在2009年,当人们没有多余的钱来购买如哈雷机车之类的奢侈品时,哈雷戴维森机车厂不得不重新定义其生产低效问题:原来认为生产低效是其品牌标识性特征,现在认识到它是威胁企业生存的重大缺陷。这样的认知转变促使公司做出了许多重大调整,例如令人痛苦的裁员和薪资冻结等。同时,公司开始寻找在整个生产过程中提高生产效率的方法和途径。通过调整一个零件上小小的塑料卡齿的角度,这家公司就给每台机车的生产节省了12秒。这个变化虽然看起来非常微小,但是其结果是使公司每年增加了2200台机车的产量,而且每年的收益增加了几百万美元。哈雷戴维森机车厂对危机的处理非常及时。但是,如果哈雷戴维森机车厂的管理层早一点意识到生产低效问题给公司造成的巨大损失,而且认识到这个问题会导致公司被同行业其他公司挤垮,那么公司也就不会到达离破产停业一步之遥的境地。

找到一个情感共鸣,让危险事件更加生动鲜明,就能吸引人们的注意。澳大利亚墨尔本市在城市里建成了有轨电车线路的时候,急需一种方式让人们注意躲避奔驰而来的有轨电车,尤其是那些18~30岁的年轻人,因为他们更多的时候会选择走路,而且是一边走路一边玩手机。最终的解决方案是采用一个大型广告:一组黄色的斑马线和一个正在玩滑板的犀牛。同时播放视频:一大群踩在滑板上的犀牛,沿着有轨电车的轨道滑行,而且看起来是一副非常享受的样子,尤其是其中的一头犀牛,眼神中带着一抹恶意的微笑,把它的大脚蹬在地上,狠狠地加速前冲。“一辆有轨电车的重量等同于30头犀牛的重量。”一个人说道。此时,一个不幸的男孩正戴着耳机仰起头,结果看到一辆有轨电车向他疾驰而来。犀牛不仅是此次活动的吉祥物,而且有一个推特用户定位(@bewaretherhino)和自己的脸书网址。

3. 不要静立不动

如果你没有能力做出必要的重大变革,那么就应该想想还有哪些可行的小一点的举措,同时这些小的举措怎样才能配合他人的行动。如果你不得不拖延行动时间,那么你也要很有策略地拖延,并在拖延期间为最后时刻的到来做好准备。

当我们心情愉悦或是悲伤沮丧的时候,直觉和理性极有可能欺骗我们。不仅如此,在我们静立不动的时候,直觉和理性也会欺骗我们。如果可能的话,一定要提前制定一个计划,并充分利用这个计划。想一想飓风和龙卷风肆虐地区的人在小学的时候学习到的应急措施。此外,最好能做到制定一个自动触发机制——在恐惧情绪影响判断的时候,能够迫使自己及时采取行动。

人们一直都在采用各种防范措施,即使他们并不能确定自己是否会面临危险:尽管我们没有遇到过车祸,我们的房屋也没有遭受过损失,或者我们没有遇到疾病危机,或者感染流感,我们还是会在驾驶的时候系上安全带,给自己的固定资产购买保险,拒绝奶酪汉堡而选择蔬菜沙拉,给自己注射流感疫苗,积极锻炼身体等。

4. 不要浪费危机

有的时候,被灾难袭击是不可避免的。有时候,我们认为的最大问题并不是真正的问题。当我们遇到颠覆性新技术给我们带来的新事物时,拯救我们的传统行业和尽快让其寿终正寝,哪一个才是我们应该做的?有时候,阻止未来危机到来的最佳时机恰恰是在灾难发生之后,因为此时人们都对未来危机的后果心怀恐惧。如果你不幸被灾难袭击,你就要立刻振作起来,看看未来的灰犀牛式危机会从哪个方向发动攻击。灾难也可能会创造出意想不到的机遇。

芝加哥人常常会谈论起在1871年10月8日大火之后意外出现的城市复兴。这场史无前例的大火把整个城市超过3/4的面积都烧成了灰烬,300人在大火中丧生,18万栋建筑倒塌,10万人无家可归,这场大火造成的总体损失折算到现在已超过40亿美元。凯瑟琳·欧莱丽和她的奶牛受到指控,被认为是造成这场大火的罪魁祸首。但是,人们后来发现,这只是一个编造出来的故事而已。当大火开始烧起来的时候,凯瑟琳·欧莱丽正躺在床上熟睡,而她的奶牛则跑了出去,不知去向。但是为了弥补凯瑟琳·欧莱丽和她的奶牛因这场大火而遭受的指责和中伤,我愿意相信大火导致的剧情反转。

这场大火意外地催生了建筑业的繁荣发展,即用砖瓦和石头的房屋取代传统的木质房屋。当时建造的许多石头和砖瓦房屋至今仍然在这座城市中屹立着。建立一个新的带有很多小巷的街区布局——这个想法是个创新,得到很多人的支持,因为这样的布局能够把垃圾放在主干街道之外。我敏感的鼻孔在经历了23年的纽约生活的折磨之后,一定非常欣赏这样的创新。大火造成的碎石瓦砾有几百万吨,全都被倒进密歇根湖东侧水域,结果竟然形成了现在美丽的大公园。许多历史学家认为,这场大火促使这座城市把1893年的哥伦比亚世界产品博览会搬迁到了芝加哥。正如1871年为纪念此次事件而命名的科技孵化器所说的那样:“关于1871年芝加哥大火的故事讲的不仅仅是大火本身的事情。这个故事更多的是在讲述大火之后的事情:一个意义非凡的时刻——世界上最富智慧的工程师、建筑师和发明家都会聚于此,携手并肩,共同建立一个新的城市。他们的发明和创造——来自他们的热情和真正的智慧——不仅塑造了芝加哥,而且塑造了整个现代世界。”

事实上,这场大火明明是可以预见的事件。当年异常干旱的夏天和早早到来的秋天,让整座城市的木质房屋建筑和桥梁处于易燃的高危境地。“连续三周一滴雨都没有下。这样的天气里,城市中的所有东西都成了易燃品。只要有一点点的火星就可能造成无法控制的大火,而且大火会很快从城市的一头蔓延到另外一头。”就在那个命中注定的夜晚前不久,《芝加哥论坛报》(Chicago Tribune)就曾这样报道过。城市消防局在之前还被要求建立更多的消防栓、大的自来水总管道,招募更多的消防员,在河上设立两个消防船,并且检查各个建筑里的消防设施,确保完好无损。但是,所有的祈祷和努力都没能奏效,城市依然毁于这场史无前例的大火。

5. 站在顺风处

最好的领导会在危险尚未靠近的时候就采取行动。我们不太可能会在看到灰犀牛式危机事件发出信号的时候,就采取行动,尤其是当这个危机是很容易解决的危机。我们很可能会在应对成本已经升得很高而且成功的可能性很小的时候,才采取行动。或者,甚至是在经历了灾难的重创之后,才会采取行动,就像当年的芝加哥那样。

站在顺风处需要具备两个策略:

第一,眼睛紧紧地盯着远方。这样,你就能够准确预测那个看似遥远的危险是如何一点点地靠近的。

第二,这个是最难做到的——解决灰犀牛式危机,即妨碍我们正确决策和及时行动的体制性问题:导致群体思维以及对我们造成蒙蔽的决策过程;保守的体制,妨碍决策者和企业领导做出正确的决定和采取正确的行动;我们低效的资源分配方式,短期内劳民伤财,但是从长期的角度看,也许能带来更大的收益。

有时候,我们需要说服别人同意我们的变革措施。但是,当危险只远在天边,而非近在眼前的时候,说服别人同意我们的变革几乎是一件不可能的事情。在这种情况下,我们就需要提前制订一系列的计划。这样,当危险真的来临时,我们就可以按部就班地采取行动了。

6. 成为发现灰犀牛式危机的人,成为控制灰犀牛式危机的人

要躲避危险,首先要做的事情是发现危险。一个人发现了明显的危险,这个危险是被其他人忽视的危险。他挺身而出,提醒大家注意。在野外发现犀牛的能力是长期训练的结果。同样,发现灰犀牛式危机也是一种需要经过训练才能具备的能力。

在发现灰犀牛式危机、提醒其他人防范危机和制订解决方案,以及把计划转化成行动等过程中,个人能够起到至关重要的作用。人们可能会认识到防范危机的必要。但是,最难的部分是行动。最难的事情是要弄清楚如何做才能解决危机。

能控制犀牛式危机的人就是那些愿意同大多数人背道而驰,愿意推翻错误的体制,愿意激励他人一同行动的人。他们是那些看起来有一点点疯狂的人。为了避免灾难的发生,挺身而出、牺牲自我,无论是作为公司的一部分,或是世界上的、一个国家里的、一个社区里的居民,或是一个独立的个体,这样的行为都是需要很大勇气的。这就是我在为写这本书而做调研的时候,一次又一次看到的真理。所以,尽管所有人都在对我说,人类的本性根深蒂固,让人们无法发现明显的危险,阻碍人们及时行动避免危机发生,但我还是坚持写出了这本书,因为有这样的真理一直在指引着我

“灰犀牛”究竟是什么?如何控制灰犀牛式危机?

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