编者按:本文来自“百场汇”(ID:baichanghui666),本期嘉宾是奇点金服联合创始人 姜海舟,他曾供职于广发银行总行网络金融部,主笔广发银行网络金融战略。

奇点金服是专业为企业提供现金管理服务的金融服务提供商,目前已在创业行业颇有名气,通过服务大量创业公司,姜海舟对企业财务健康有着丰富的见解。百场汇对演讲做了整理。

我以前在广发银行总行做网络金融产品,后来做了网络金融战略,也做过不少项目,管理过不同团队。在我自己创业中发现,很多的经营策略、管理手段太不一样了,就算我很擅长做一件事情,今天我在创业的过程中也会感到非常不擅长。

比如人才维护,我在总行的时候,我骂谁谁都不会走,在创业公司,他辞职的时候感觉我得求着他,不让他走。创业时我们没有那么多品牌背书,没有那么强大的组织,也没有那么多钱,他们太容易离开了。 很多东西太不一样了,包括财务管理。今天分享内容不仅是奇点发展的经验,更多的是我们的客户以及一些成功创业者之前创业中的经验和教训,分享给大家。

这是投资人的钱?这是你的钱!

企业资金应该好好运营,好好管理。

我在做我们这家公司的过程中,有一个非常大的感受,就是很多创业者条件反射认为钱是投资人的,比如刚服务的一个B轮的公司CEO,刚融了2亿,张口闭口都是投资人的钱怎么怎么样……

我想强调一下,这个钱不是投资人的,就是你们公司的钱,在企业经营的过程中,千万不要被这个思路绑架了。

如果你把这个钱当投资人的钱,你肯定运营不好公司,因为在做每一件事情的时候,你会考虑投资人会怎么想。但你不是投资人,投资人怎么想跟你没有直接关系。公司是面向市场运营的,而不是面向投资人运营的。

公司只有一种死法,就是现金流断裂。我拿一个例子给大家讲,就是雷曼兄弟的故事,大家都知道,是金融危机爆发的受害者之一。

雷曼兄弟曾经是全球第四大商业银行,破产后2014年初完成了全部清算。一个全球性的银行完全清算是什么概念?就是所有的债权人,存进去的钱统统还回去。欧洲雷曼全清算完以后,反而还剩50亿英镑,为什么?这个实际上就是在我们金融行业特别典型的例子,绝大多数时候,真正使危机爆发的点,不是没钱了,是现金流断裂。

有钱的时候与没钱时候做出来的战略是不一样的。其实没钱的时候,做的战略更精彩。有钱的时候,往往做错误的战略,最典型的例子就是凡客。凡客2012年、2013年狂飙的时候做战略,跟它2013年开始进行销库存时,所做的所有策略是完全不同的,但是你说哪个更优?哪个更劣?它是不是当时不扩展SKU就更好了?因为它当时也碰到了美股低迷的问题,谁也说不准。

很多错误的决策都是钱多的时候做的,钱少的时候都比较冷静。也有例外,有一次我们邀请阿里巴巴前CEO卫哲给我们“奇点小学”做分享,他讲为什么阿里巴巴敢做那么多非常冒险的举动,因为阿里巴巴2005年上市以后,永远都保持了70%的现金是“管理起来的”,它永远只动用30%的现金,永远有底气做很多尝试,它不怕。

我们创业公司更应该将这70%的钱找一个理财管起来,这是打仗时候用的,剩下30%,就当成是你所有的资金。

我们公司也是这样,我们是王刚投的天使,就是滴滴打车的创始投资人。我每次打电话跟他说感觉压力好大。他说我投了那么多公司,有过各种各样的情况,你们还好,不要着急。可是奇点是做金融的,如果我们自己的钱都不能支撑公司存活20个月,我们不敢给客户提供服务。

雷军说的挺夸张的,但我觉得他可能真是这样想的,他说,任何公司现金流,最好能够维持它存活18个月以上。

我们刚开始3个人的时候,拿到王刚第一笔投资,当时我们就想这个钱永远用不完,理财利息就够付我们所有费用了,包括房租,人员成本等。但很快发现,公司成本从每个月2万,到每个月20万。所以在我们A轮做完了之后,天使轮的钱其实还没有用完,现在我们每个月人工成本不少,但我们要始终保持企业存活下去,还有收入,这样保持下去,我们不害怕。

为什么每次经济寒冬都会有非常伟大的公司起来?这是因为经济寒冬中,他手里的余钱够多的话,就可以在人才市场非常便宜的时候,批量一波人才。我们公司现在大量的资金投入到人才培训、人才招聘上,就是希望在这个阶段,把我们的人才储备好。

我最近见了一家公司,很好的公司,现在经常见到他们公司的报道,政府补贴非常多,自己的钱也不少。我跟他谈现金管理的事情。他说,我账上有6000多万,但是我想融,可以再融一轮,再融1亿。我为什么要把这6000多万存一个理财?一年可能就多了200多万人民币,也没多多少嘛。我为什么要做这个事情呢?反正投资人也不在意这个事情。

这个经营思路是不对的,因为他不是在经营公司,而是在运维投资人,不是按照财务报表的思路运营公司,而是按照给投资人汇报的方式在运营公司。投资人不在意,他就不在意。

也许公司一个月的成本就120万,那其实它一年的利息可以续命两个月,这是作为一个老板应该在意的事情。

我的合伙人毕业自MIT,创业三次,他上一个项目在YC,YC给创业者两条建议:

第一条:投资人是瞬间的事。

和投资人整个交流过程,就是一个纯商业谈判,当你们握手以后,你们才是伙伴,你们才走向未来。但是,你身边一起创业的员工,你要把所有的东西都给他,因为他要跟你走十年,二十年。所以,你要对投资人非常苛刻,因为他们会对你也很苛刻,但是你对你所有的员工要非常仁慈。

第二条:不缺钱的时候融资效果好,你要善用债权融资。

我们后面的融资都会配债,比如我会按照4:1,或5:1配债,以前我是不理解的,能用稀释股权换来的,为什么要去拿债、也就是银行贷款?你还要还款,还有利息。

当公司有收入了以后,我和合伙人的思路发生180度大转变,我突然全部理解了。比如说,每个月发200万的工资,我取出来200万发,这时候才开始计息,下个月又取200万……到5个月后取完了,第6个月开始还款。但是,6个月之后,我公司的盈利也许开始能够cover所有的利息,甚至是把成本都cover了。

另外一点,如果你本来需要融一个亿,但你只能融8000万,那2000万可以贷款,因为公司的增长速度我们能看得见,等你能还的时候,等于你省了20%的股份,每一轮都这么做,你永远都省20%的股份,你可以弄个股份发给合伙人,弄个股份发给同事,让公司更有活力。

所以,股+债这种融资策略,我们正在分享给B轮以上的客户。

最后我要说,现金管理工具要早用,好公司是运营出来的。

企业现金管理工具不光包括奇点现在提供的理财服务,还有税务优化、债权融资,包括你们在融资过程中所发生的成本控制、供应商管理等,我们现在的HR负责人和我们的财务负责人现在重新跟猎头的供应商复盘,包括什么时间去付、怎么去压长账期等等,都会进行大量的调整,这些调整会释放我们大量的现金流。

当我们在做一个策略的时候,我们要非常好的征求投资人的意见,因为他们的经验真的很好。但是,我们更多的是要考虑怎么经营好这家公司。

当我们去讨论现金管理的时候,我们都会考虑开源节流。

当我们在讨论开源节流,我们在讨论什么

企业是指依法设立的、以营利为目的的、从事生产经营活动或服务性活动的社会经济组织。这是教科书上的一句话,公司不是以创业为目的,跟情怀也没关系,它是以盈利为目的的一种经济组织。当你每件事情都考虑以盈利为目的,甚至是少亏损为目的的时候,你发现很多策略完全变了。

用精准的财务模型预测和管理现金流,让CEO和财务业务理解高度一致。

比如说,在公司早期的时候,许多人会有一个想法,就是要找特别牛的人。比如公司工资上限是一万五,猎头推来了一个特别牛的销售大哥,是个月薪10万的家伙,你给了他两万五的月薪。而这种突破薪酬上线的行为,可能无法换来一点好处,你花了10万的猎头费,但3个月后这个人不合适,被你们请走了,因为他没有办法真的跟咱们一样,一起创业。所以应该考虑阶段性地引入正确的人才,同时如何正确的控制大家的预期。

增加收入&产出利润

增加收入、产出利润,这种反而是公司最简单的手段。

赚快钱不是罪,便宜的钱能直接补偿现金流。我们做企业现金管理的,每个人都要考虑一下怎么赚快钱,我给大家举一个例子,一家上市公司已经上市了,是做软件的,它现在的软件模式是需要足够的客户量,足够的客户产生网络效应以后,才会出现非常好的现金补偿,但是,它没有的时候呢?他们用了10%的研发做流氓软件,赚了90%的收入,反哺了主营业务。

做了两年的时候,流氓软件还是很赚钱,但是主营业务开始有起色了,后来的融资也逐渐到位了,他们就坐下来讨论,我们还要不要花10%的人力干这90%利润的事?后来他们觉得不能干了,挺过了最艰难的时期,应该all in正确的事情。

早期团队可以发挥优势找到快钱,但不要因小失大迷失方向。

今天我看到互联网金融行业有些公司做现金贷,这跟主营业务是没有关系的,但是现在非常赚钱,我觉得这是很对的,因为他们真的在想怎么让公司活的久一点,而不是把一个数据炒起来,然后把自己弄的很危险的时候,去融一轮。但我这么说不是鼓励大家赚快钱。

增加毛利率的难度远小于直接提高收入,创造非主营业务收入更简单。

举个简单的例子,我们北京的美金业务有一个初始的3万服务费,我们给企业额外赚3000万,我们只收3万,赚30万,我还是收3万。

如果我调到3万5,调到4万,或者是与收入挂钩的提成,比如说千分之一,这一下会带来大量的收入,但是我今天没有做。奇点金服服务了几千家创业公司,还有几百家VC,如果我们顺手做一点FA撮合服务,想要提高收入太简单了,但是它要损耗公司一定的生产效率。

在没有找到稳定盈利模式之前,先活下来,务必算清楚核心业务的贡献。

各种找钱

股权融资是所有融资手段里最贵的,其次是债权融资,高利贷就不说了,高利贷都比股权融资便宜。当公司发展大了,能少用股权融资尽量少用。

经常有客户跟我说,我们准备连融两轮。我说你有这么多钱,你为什么要融资?他说因为市场好,要多融一些钱的。

我们前面说,不缺钱的时候融资效果最好,企业在有钱的时候融资,这倒也不冲突。但是它早在处于价格洼地,或者没有增长的正确预期的时候,就拿这么多钱备着,我觉得这是最奇怪的一件事情。

今天的滴滴对外数据显示,储备了几十亿美元现金。它的现金使用方式是战略式的,是当子弹去用的。我非常欣赏深圳、广州的很多公司,它的估值被压的很低,这跟当地的投资环境有关,但是他们是把钱放到供应链里面去,压到账上去,是真正把钱当子弹在用。

理论上最佳现金持有量应该为零,这是肯定最经济的,但是容易断。

不要傻了吧唧的远离政策,贴近政策能帮你获得低成本资金。国家鼓励双创,是有具体落地方案的,获得补贴的效率比通过节流高多了。有时候政府的奖励,相当于融了天使轮。

我见过一家公司,在10个人的时候,这家公司现在已经B轮了,它在只有10个人的时候,就有一个大学应届毕业生专门申请各地政府补贴,这一个人一年申请了100多万的补贴。有的补贴自己就能申请到,有的需要找中介,中介还要一些提成,但总的说来,成本是很低的,只是有的公司不愿意去想。

提高效率(相对值)

开源节流的手段里,最有效的就是提高效率。提高效率是比节约成本更高效的节流方式。

我们公司头8个月是7天工作制,就是不休息的,每个月工作到20天左右,大家就会集体崩溃,进入到死机的状态,我们就租一两辆商务车,两辆开到市郊玩两天,住的都很好,其实也没花什么钱,后来人多了,我们变成了单休,现在是单双休。 

提升10%的效率,比节约10%的难度小多了。我们现在服务有一些实业客户,他的利润率整个也就6%-7%(交完税以后)。所以,现金管理能帮我们提高4%左右,或者是有现金波动,对他来说提升了1/4的利润。

高度变化的业务模块不要急着上系统,找个操作岗手动做成本低多了!

创业公司发展速度两个月是天翻地覆,两个月后也没什么需求了,很多东西招两个实习生造表做,做几年也没多少成本。

为什么不开发一个系统?因为这至少需要五个技术一个产品,先做一个月,然后后面还有一个维护人员。两个实习生做一个造表,两年,每人每月1600块,一年4万块钱。两个技术一个月多少钱?这是完全两种模型。

缩减成本(绝对值)

我们的经验中,好像缩减成本是最简单的,然后是提高效率,找各种钱,然后才是增加收入,但是,实际的实操中,应该是反着来的。

缩减成本应该是最后使用的东西,应该是在你所有的尝试都尝试完了以后,你还没有办法,才应该用的东西。

在节流里面,缩减成本是一个双刃剑,想清楚了以后下手要快。

一个公司做O2O,他的公司顶峰的时候是1000多人,他们现在就只有60个人,但是业务量跟1000多人时没什么区别,公司发展的也不错。之所以之前招了1000人,是因为他发现模型有问题。

于是他从1000砍到了500人,又从500人砍到了300人,再从300人砍到了120人,每个月砍一次,因为他要保证业务的平稳交接。砍到300人,所有人都无心工作了,砍到120人,大家都在等着第四次裁员。然后他开大会说裁员结束了。但是后来他又裁了第四次,从120人砍到60人。

所以,想清楚了一次出手,别把自己看得那么重。

开源节流还有哪些手段?

先讲人力资源成本,我们做ToB的公司,70%的成本是人力资源成本,如果人力资源成本能进行一定调整的话,对公司的成本控制是极有效的。

2015年我们花了几十万的猎头费,没有一个人留下来,其实就是打市场,而且3个月内就打完市场了,当时我们账上总共只有几百万,极其夸张。

我们从2016年初,停用了猎头一整年。现在最近又重新启动了猎头,因为管理能力在上升。中间这一段时间,其实我们发现,与其把钱花在猎头上面,不如把这个钱投入到人力团队建设上。

我们在招聘的时候,8分以下的人是不要的,8.5分才能转正。但公司要扩大经营、扩大规模,我们考虑过是不是要把这个分降到7.5分,后来在仔细的讨论以后,我们将人力团队扩充了几个HR,标准仍然是8分以上,但是保证了更多的人才贡献。所以这个地方的花钱是非常划算的,我强力建议大家考虑一下。

我们公司现在80个人,没有部门的概念,没有主管层,只有一个所谓的核心团队,就各个团队的Leader和团队的每个人。在管理上,你找个牛逼的人带30个人,和另外两个VP各带15个人相比,两个VP这样他们两个人就需要沟通,他们两个需要跟自己团队沟通,底下两个团队有事还要沟通,强迫大家接受。

尽量少设置中层,要求那些能够管理团队的人尽量多管人。我跟很多创业公司聊,他们说,人数到14以上的时候,感觉公司会变化一下,就没有最早期那种感觉了;人数超过50人的时候,又变一次。为什么是14人和50人?

因为一个人的最佳管理数量是7个人,这就有很多论证了。所以,14人的时候必然发生第一次分层,不直接管理,两个合伙人各管7个人,后面就变成一个人管两层了。49个人时是7×7,就会有第三层,就你们主管,这时候,所有的信息就开始出现第一次乱套了。

所以,组织没有强烈要求时不要分层,我们到现在还是拒绝分层。中层往往是最不安定的,所以,尽可能延缓中层出现的时间,是有助于企业效率提升的。

曾经我们出现过两个案例,就是非常优质的同事跟我们的同事说要离职,然后我们的VP现场经过了几秒的考虑就说「好,你不要动」。就现场把这个事搞定,现场签协议,电脑没收、走人,直接出门,不许回工位,然后现场退群。我们出现过两个这样的案例。

他本身负面能量就强,你让他回去就会传播负面能量,所以要立刻行动,不用考虑。当然,请他出去以后,管理团队会请他吃饭,给他遣散费,这都是应该做的。

公司招聘能力强了以后,你敢考核、你敢开人,因为你知道,你开掉这个人,马上有1个、2个、3个比他优质的人代替他,你就敢了。如果自己的招聘体系不够强大,供给不够强大的话,你不敢做这件事情,这样你会越做越累,因为不敢开掉那些无法创造真正价值的人。

我们对老员工也是一样,我们要给他足够多的尊重、期权、现金,帮助他成功,给他足够多的培训。

跨专业内部培训也是有奇效的,公司内部一定要有5%左右的人,有多岗位兼岗的能力,我基本上把我们各个单位都做过一遍,除了技术的负责人之外。

我上次看到一个统计,一家创业公司到上市,有70%的钱是浪费掉了,有各种的经营浪费、方向浪费等,比如:办公室搬迁。

在控制企业经营成本损耗方面,我们之前一直租赁电脑,因为租赁电脑是把你的现金流释缓的一个方式。我们现在公司大概有80台电脑是租的,每个月的在租金大概是5万到6万之间。

下个月开始,公司的所有固定资产全部采购,采购会在短时间之内让你的成本大幅上扬,但是采购资产的每个月的减值远远小于租赁,每个月租赁电脑,都是250元左右,采购的成本平均下来一个月才120元,一半的成本你就可以做到同样的事情。

当你的公司发展策略是相对稳定的,到一个稳定发展期的时候,或者你非常有把握,退路也找好的时候,可以尝试这些购置和租赁混搭着来。

我们办公室已经坐不下了,开始拆会议室了,我的桌子已经没了。但是你有没有算过搬家费多少钱,我们算了算,光搬家需要30万,不包括装修,因为你还有误工时间等。

这里的最后一点,最佳现金流理论上是应该为零的,我建议大家考虑一下,如果你融钱融多了,就像卫哲说的首先70%要锁起来,剩下30%给它掰碎了。 我现在经常见到客户,讲到财务状况时,很多公司的CEO说不出来,觉得他不管,财务管。 如果你的CEO创始人都不了解公司现金流的话,雷军那句话说,你如果不了解自己的现金流是多少,你岂止会睡不着觉,你是离死不远了。

(关于奇点金服:是专门为创业公司、投资机构、FA提供企业现金管理服务的公司。)

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