编者按:随着Netflix的迅速崛起,老牌媒体巨头迪斯尼正面临着越来越多的压力。如何才能突围呢?知名科技博主Ben Thompson利用他的水平垂直业务与聚合理论进行了分析,为迪斯尼提供了他的建议

尽管“看看这帮不长脑的千禧代”的题材可能有点无聊,但《华尔街日报》本月早些时候还是想到了一个新颖的角度:电视天线。

在从未了解过有线电视之前的生活,主要通过互联网看Netflix、Hulu和HBO的一代人的推动下,天线正在悄然卷土重来。据贸易集团Consumer Technology Association 的数据,2017年美国天线的销售预计将增长7%达800万……

自从电视出现以来,主流的电视网络都是通过电波广播信号的。在购买天线(不管是室内还是室外)然后插入你的电视机之后它(电视)就是免费的。这样的电视还有,尽管现在大多数消费者都已经切换成有线电视,后者的频道更多,但每个月的费用最高可达100美元以上。

一旦你考虑到有线电视的起源时,这个故事甚至更加充满讽刺的味道。在1940年代末的时候,因为地理位置的原因,一些家庭无法在家中接收到无线电视信号,于是他们就联合起来在山顶或者楼顶竖起“社区天线”,然后再从上述天线拉线缆到每一个家庭。换句话说,有线电视原来只是作为把免费电视广播到千家万户的一种手段。

结果表明,这些“超级天线”不仅能捕捉本地的广播信号,还能抓到数百公里之遥的电视台信号;这意味着安装有线的家庭访问到的不仅仅是跟安装了室内天线的一样的信号:有线电视其实还更好。尽管FCC很快就扼杀了有线运营商提供给那些来自遥远地方频道的能力,用有线来提供额外差异化内容的想法激发Charles Dolan和Gerald Levin在1972年推出了美国的第一个付费电视网络;他们给它起名为Home Box Office,现在大家更熟悉的是它的简写:HBO。

HBO引领了卫星的使用,通过后者把内容传播到所有那些社区访问的有线网络;Ted Turner拥有的一家亚特兰大的本地电视台TBS也很快加入了他们,一开始是以广告补贴的方式免费提供内容。不过到最后TBS等其他频道,包括USA Network以及专门的体育频道ESPN等,均意识到投资于建设有线系统的创业者需要内容来吸引新的订户来弥补高昂的固定成本:这意味着要有按订户收费的能力——当然了,理由是有线频道收取此类费用其实是有值得付费的内容可看的。

有一点可以让这种转变容易一点,那就是有线运营商已经在向客户收取接入的费用了;有线频道未必需要直接向客户收费,如果他们的订户费使得有线费率涨了的话,那不是他们的问题!的确,这不是任何人的问题:感谢捆绑经济,这种局面是皆大欢喜。有线运营商收费是变高了,但它提供了越来越多的有线频道;客户也许会有怨言但却会越来越发现有线的不可或缺,这是因为有线网络做的正是他们收到激励要做的事情:创建或获取值得付费的内容。

垂直 Vs 水平

也许我的博客最古老的主题是理解垂直公司与水平公司区别的重要性;2013年5月,我写了《苹果与Google》:

苹果在软件、app和服务方面投资是为了保持从硬件获得的利润。为另一个平台提供服务对其财务收入是有害的。另一方面,Google则是尽可能多地将自己的服务扩散出去——他们服务的每一个平台都扩大了其可达市场。

像苹果这样的垂直公司靠以极高利润销售差异化商品来实现盈利。另一方面,像Google这样的水平公司是靠规模来实现利润,引申而言这意味着免费要比成为“最好”更重要;当然了,Google模式的亮点在于,用户越多,数据就越多,而这就意味着也是最好的。

其实,这又是另一个重要的Stratechery主题:聚合理论的基础。一些公司,由于其在市场上的分发成本和交易成本均为零,可以借助因此获得的初始用户体验优势进入到一个良性循环里面:新用户吸引新的供应,这反过来又提高了用户体验,进而吸引到更多的用户,然后又吸引了更多的供应商,直到聚合者聚拢了所有的用户和供应商。自然,鉴于这种回报,就像我说那样,聚合者是水平型公司。

Netflix:颠覆性的聚合者

Netflix是聚合者,也许是我最喜欢的一个例子,这部分是因为其所在行业——电视——所处的地位要比Goolge和Facebook聚合的以文本为基础的行业强劲得多。做出好内容很难,也很贵,而有线一直都是好生意;但Netflix一直都跟曾经那样成功也许是初始用户体验优势可以引领取得在行业的统治性地位最有力的例子。

Netflix还是颠覆性的;尽管这个词已经被用滥了,但这种说法其实挺简单:一位新的进入者利用技术创新通过一种既有者无法匹敌的商业模式服务客户,然后再随着时间转移进入到价值链的上游,直到那些既有者的产品最终价格比颠覆者贵,体验也没有后者好。

Netflix的创新是通过互联网传播流媒体:这既是一种能让公司获得客户,带来收入让公司可以制作自己内容的用户体验突破,它还是一种新的商业模式——无所不在的内容的使能者下面这段话出自《名利场》最近的一篇文章:

近日的媒体公司没有一家能像Netflix那样扩张那那么快、也没有谁能像Netflix那样引起那么多的议论、赞美、恐惧和争执——Netflix颠覆了传统的电视模式,激发了狂欢的文化。Harvey Weinstein说:“他们让电视彻底全球化,这是一个前所未有的概念。有谁会想到过要为任何东西购买普遍权利?”视你的立场而定,Netflix既在拯救好莱坞的拯救者,又是对一个岌岌可危的产业落井下石。

Netflix最近跟ABC工作室的老牌制片人Shonda Rhimes的签约就把这条线划得相当清楚:对于内容创作者来说Netflix的崛起是件好事,这不仅好在财务方面,而且也好在创意方面;对于电视网络来说这个流媒体对他们的意味这有威胁,这不仅是在人才方面的威胁,同时也会分散观看者注意力,但同时也是收入的来源之一。

迪斯尼的Netflix问题

Rhimes的前雇主迪斯尼就是一个完美的例子。2012年时,这家媒体公司跟Netflix签订了一项播放该媒体巨头大部分流行作品的协议;那年早些时候CEO Bob Iger就此在一次财报会上发声:

我们对在SVOD和数字平台方面的机会感觉非常非常的好,正如我们和其他一些大型媒体公司所看到那样,对自有IP的货币化有增不减不仅是因为新技术也是因为全球化。我认为在收入和利润方面你都会继续看到出现增长,跟这些第三方或者新的平台业主签订发行协议的收入会出现增长。对于知识产权业主来说这是一个令人兴奋的时刻。

Iger的兴奋直接出自有线的手册:只要迪斯尼制作出差异化的内容,它就可以靠分发商去做让客户付钱这件棘手的事情。来了一家提供新的分发手段的新分发商只对迪斯尼有意义,因为后者又多了一个对自己的内容进行货币化的机会。

问题现在已经很明显:Netflix不仅仅是迪斯尼内容的客户,这家公司还是迪斯尼更加重要更有利可图的客户——有线电视的竞争对手。而且在未来5年中,随着越来越多的有线电视客户要么停止订阅,或者更关键的是,第一时间就不考虑有线,而是乐意让Netflix去满足其电视观看需求,则迪斯尼层假设会一直增长下去的业务就将面临着下降。

本月早些时候这家公司终于做出回应:迪斯尼不仅终止了跟Netflix的协议,而且CEO Bob Iger还宣布计划推出迪斯尼自己的流媒体服务,提供的内容不仅包括公司家喻户晓的作品库,而且还会有原创节目。毫无疑问,这是一个大生意,而且战略意义深远:不过在保证这一流媒体服务取得成功方面迪斯尼却面临着未受充分认识的挑战:那就是它作为一家公司的基本属性的挑战。

迪斯尼的选择

垄断的一项奢侈品是公司不需要进行前面提到过的水平/垂直之分;比方说微软有好几年就是以垂直型的商业模式实现盈利的——也就是通过设备销售,通过授权来赚钱——他们甚至都没有建立一种适合于创造客户愿意付费的差异化的内部文化。这种傲慢源自于客户没有选择,这使得公司可以自由地专注于水平型帝国的扩张。

这就是这家公司当移动崛起把PC挤到了变成市场少数派的位置时苦苦挣扎的一大原因;为了保留这种商业模式,前CEO Steve Ballmer试图建立一种以设备为基础的业务,而这却是微软根本就不适合的模式。新CEO Satya Nadella的做法正好相反,他的最大成就是将公司转向了可服务于所有人、不依赖于Windows的服务,这是微软作为一家公司擅长得多的一种做法。

迪斯尼的问题正好相反:这家公司极其擅长创作差异化内容——这方面绝对是业界最佳。但它的商业模式却一直是水平型的。得益于有线捆绑的策略,这家公司一直都习惯于从每个人那里拿到一点点的钱,而不是从人数少点但愿意为迪斯尼的差异化支付溢价的家伙那里拿更多的钱。

迪斯尼的挑战是,随着旧业务日益不景气,可以不用在垂直还是水平模式之间做选择的自由也会渐渐消失:

  • 迪斯尼可以去追求适合其差异化策略的垂直商业模式;这意味着跟HBO很相像的流媒体服务。对相对少量的内容征收相对高昂的价格,引申开来的话,这将对公司继续制作出大家必看电视的能力产生严重依赖。

  • 迪斯尼也可以追求一种水平型的商业模式,这种模式会更符合视频的经济性;视频的固定成本很高,这意味着客户越多的话这些成本就可以得到更好的分摊。很有趣的是,这个看起来跟Netflix非常相像了:不断增多的内容,目标是抵达越来越多的客户,然后成为聚合者。

最糟糕的做法是试图同时成为这两种:有着有限差异化内容但假设受众和收入又是水平型的流媒体服务;不幸的是,迪斯尼正好是这种类型。这从Iger的声明可以看出:

  • 尽管Iger并未宣布定价,但他的确说了“我们打算要做的是显著加大分发的投入,因为我们相信从长期来看成功的办法之一是这些服务都能覆盖到尽可能多的人群。”这听起来就像是一个水平型的方案!

  • 与此同时,迪斯尼也许甚至不会把全部的自有内容放进服务内。Iger在谈到《漫威》和《星球大战》时说:“我们还考虑把《漫威》和《星球大战》纳入迪斯尼品牌里面,但我们希望留意《星球大战》的粉丝和《漫威》的粉丝,要注意这些粉丝人群跟迪斯尼粉丝人群的重合程度怎样,还是说他们是彻底独立的一群人或者是迪斯尼粉丝的增量。”

要说清楚的是,这些决定仍然是悬而未决的,但Iger的评论根本就是自相矛盾的:你得靠增加内容而不是减少内容,通过设计出新型的捆绑套餐(这正是Netflix做的事情)来抵达每个人。这意味着不仅要把漫威和星球大战放进去,还要把非迪斯尼的内容放进去。是的,这看起来跟迪斯尼,这家在客户对自己的感知方式的狂热控制方面唯一可以跟苹果匹敌的公司也许是对立的,但这家公司正在迅速失去让有线公司干脏活的奢侈。

另一方面,如果迪斯尼坚持要做自己的东西,把它的服务限制在自有的差异化内容上的话,它就需要向客户收取这样一种战略必定引发的高溢价,并且接受客户群规模变小的结果。

文化的挑战

从我的角度来看,最好的方案是水平型的:内容制作在经济上适合于以最大受众面为基础的模式,而迪斯尼品牌在获取客户并在将来建立流媒体捆绑套餐方面有着独一无二的能力,可以去抢Netflix的生意。

不过我怀疑,尤其是在旧模式取得如此成功的情况下,迪斯尼的领导对于建立一个真正成功的水平型业务的决心是否足够决绝。从某些方面来说它面临的挑战甚至比微软还要困难得多:在那种情况下这家公司必须放弃原有商业模式,去追求一个符合公司根本性质的新机会。我建议迪尼斯反其道而行之:保留自己的商业模式,也就是从每个人身上赚钱,同时放弃控制一切的需要,因为这跟制造差异化的能力捆绑得太紧密了。当然了,这样的要求也许太高了。

原文链接:https://stratechery.com/2017/disneys-choice/

编译组出品。编辑:郝鹏程

 

Ben Thompson:垂直还是水平模式?迪斯尼需要做出选择

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