服装行业的消费升级有哪些方向?产品背后是什么逻辑?创业过程中有哪些困惑?在发现创投(DIG)和美特斯邦威主办的第一期上市公司闭门会议上,Particle Fever 创始人人九斤、氧气创始人徐小妮、衣二三联合创始人王琛、缇苏创始人施杰、D2C创始人施力、首熙国际创始人宋平分享了他们的观点和经历。

Particle Fever 创始人  人九斤

为什么是Particle Fever粒子狂热

现在专业运动已经是一个非常火热、大家都能看到的趋势。我以前是哈佛法学院毕业的,只念了法律和数学相关的东西。我的合伙人一位叫林海,是北服第一个进入纽约帕森斯设计学院拿硕士学位的中国人,他的毕业作品就和Lady Gaga合作,所以我们两个决定做服装。而我自己比较喜欢做运动,在服装这个门类里面,运动可以把我们所有的爱好都结合进去,所以我们叫做运动穿着实验场。我们经常除了做服装以外也会做一些艺术装置做影像,而且没有任何的第三方服务商,所有东西都是自己做的。

实践道路上遇到过哪些坑?

我觉得最大的问题是团队。有一些员工是公司刚刚成立的时候招来的,那时候公司招人困难,他也干了很久(但不适合),也一直没有下定决心要去替换,这里可能有一些容忍度的问题。

最近我们也是一直在砍人,招新的人,在规范每个流程。我们现在效率特别高,一共30个人,15个样衣间,15个所谓的business部门。很多人不太相信我们只有这么多人,因为我们可以完成很多拍摄,天猫运营也是自己负责。我觉得效率是最重要的。因为第一批的人肯定是将来要带团队的,是将,对于创业公司来讲将是特别重要的。

创业很累,自己身体好是最重要的,所以要保持运动。做品牌做零售是不一样的事情,品牌你很难用逻辑分析今天上的单品能卖多好,一半是感觉,有可能一半是来自天生的基因。这部分可能在你很疲劳的时候,直觉力判断力会下降。这个是我自己一直的理论,我觉得开心放松,然后在另外一个环境里面,可能得到的直觉的判断力是最强的。

怎么决定产品的质量水平?成本核算以后如何定价?

我特别注重商品(企划)这件事,相比国外的牌子,这部分在中国做得是非常差。我们是单品牌,我们想做的是,要跟世界上的所有运动品牌都长得不一样。我们现在在全国做渠道,第一个首要的原则,考虑的是我这一条线的产品在设计上能够满足我们的心态。昨天开产品会,有人是感觉不到这20件里面少了一件,但是我们公司三个合伙人就可以看出,我就觉得今天缺了什么。这个东西是天分,没办法解释。

我们的销量非常好。在天猫旗舰店,夏天的客单价是600元,冬天1500,从来不打折,今年是唯一一个半年一次的618,基本上没有太大的库存。在这个基础上,每个单品的点击率,提前销售15天,是不是应季,这个东西应该多维度去看。这就是为什么品牌要至少做三季以上,因为很多时候你前面数据的分析不一定准确,因为你可能在应季的时候推了这个产品,或者不是在潮流当中,但是它返新了以后又会变爆款。

所以很多东西综合考虑的时候,我会定形象款的比例、基本款的比例,我对这个行业太熟,包括运动面料研发什么的,因为我们都用最高品质的东西。我基本上能够知道我的单品,比如紧身裤、运动内衣大概在什么价位的成本,然后我去看消费者那一端,觉得他的单品消费习惯能达到多高。比如说直男,他买男士的运动短袖,他就是觉得分不出好看不好看,那你就没有必要在短袖这个品类上要做八百到九百块钱的单品,你又不打折,必然卖不出去。所以我们是有综合的,我、一个市场部门的人、一个设计师、运营总监四个人一起去决定。

这个小而美的生意多久能实现? 能不能以一个独立的品牌成长?

我不想成为谁,我只做我自己。我相信大部分公司的实体产业是不需要融资的,可能给基金做LP就可以了。既然不需要融资就能赚钱,而又要融资,就说明你的野心是大的。如果你野心不大的话,就讲我要做小而美的事情,我今天完全可以养活我所有的人,而且活得很好。

大家都想做运动?就是这个市场很大,在服装的领域里面很大。我相信是比一般的时装品牌至少要稍微高一些的。

什么叫小而美?我是一个特别有批判性的人,我觉得任何一个语句都有自己的定义,它不是客观的。耐克是我一个很尊敬的公司,很有研发能力。它做了60几年了,依然引领潮流。但我相信今天耐克的CEO到中国来,他也不会承认自己是个大众品牌,他还会说是自己是小而美,他很独特他与众不同。那回过来讲,为什么要说小而美的定义,就是说,我相信做品牌要做自己最喜欢的东西,如果很违背自己的喜好去做的品牌,你永远没办法打动人,这是我的一个观点。

第二个,是我觉得不管你的品牌在商业收益上有多成功,你永远要找你的品牌调性部门去把它消化掉。你的差异化得一直保持,翻译成商业世界的话来讲,就是你的溢价权在哪里。

做品牌跟做平台完全不一样,做平台是像摊大饼一样,你是越摊越大,只有把大的吃小的,吃下来你的边际效益才会越来越高。但是做品牌不是的,做品牌就像一个钉子,就是这块大饼下面的钉子,你先要钉入这个市场,也就是说你的差异化要先吸引这个市场的那一拨人群,先有客户,然后你再在这个洞里面越挖越深。

成功的经验都是不可复制的,但是失败的经验大多雷同。我只能这样说,做好每天的事情就可以了,如果太想结果的话是没有用的。

我觉得中国人从小有一个很不好的习惯,是逻辑思维训练太多,但是对直觉、对情趣、对品牌塑造能力的教育非常非常的缺失,今天有一个APP看着还不错,我融到钱,就有一百个APP去做,但是没有人选择去做一个品牌。为什么?品牌背后要求的供给能力、审美教育的部分太多了,它不是用逻辑能解决的。反而这个部分我觉得是将来最有机会的,越难做的事情越有机会,因为我们都喜欢做垄断的事情。我觉得是这样子的。 

氧气创始人 徐小妮

为什么做氧气

我和我的团队在之前并没有做过衣服,大家都是互联网行业的。为什么我们后来做了内衣,因为我想让用户和一个品牌产生信任感,而内衣的信任感更为亲密。我刚刚回国的时候去店里买内衣,体验并不好。一进去,大妈为了要卖东西,就会先目测你的size,如果太大她也是很鄙视的口吻,太小她也是。因为大家原来都不懂,妈妈其实很多也不懂,不懂就变成了店员的优势。店员会过分利用这个优势,你要是说这个我穿着好像不是很合适,她就硬是要进试衣间帮你穿,直到你认为这件内衣是合适的。

所以我后来遇到中国90%的女生一进门就说自己是75B,但是实际上只有一半左右的人是这样。我认为当大家对这个品类太没有概念的时候,你买一件内衣就纯粹像买牙膏,或者是买一个开瓶器,完全把它当成标品去买。

我觉得女性买东西,一方面是因为实际需求,另一方面是精神层面。这个品牌要懂她,要懂她情感上的诉求,甚至要让她变美变自信等等。但是现在市面上的内衣品牌大多没有做到这一点。我们做这件事就是想把内衣通过内容,通过生活化的内容表达关心。第一次发育要穿什么?约会要穿什么?旅行要穿什么?我们想让女孩子重视这件事,所以选择了“电商+内容”作为切入点。一开始是 APP 形式,今年 3 月在天猫开了店。

怎么想到用买手的模式做内衣?

创业半年的时候,我们的模式不被一些投资方认可。但是我们完全是从客户需求出发的,好看对于年轻女孩子来说非常重要。曾经聚拢型、调整型的内衣,让大家都尝到了甜头。但在目前中国的内衣工厂,仅调整型内衣存货就达到几千万件,同质化严重,非常可怕。产品同质化一旦很严重了,就是你的店铺不管怎么布置,对年轻人就是没有吸引力。所以氧气的策略是把国外风格迥异的产品吸收进来,打开一个新的内衣世界。其实为了这样做我们也付出了很大的代价,因为这不符合零售规律,也不是非常大众化。

现在的内衣有传统行业的四大品牌,怎样打破这个局面?

这个问题太大了。现在看起来,内衣的供应链跟服装的供应链是完全不一样的,我尝试用一些服装行业的技术工人,都不行,因为辅料什么的,流程完全不一样。所以我觉得这是好事也是坏事,好事是,如果同样有一些小的创业公司,或者是设计师,一拍脑袋说我做一个内衣品牌,估计他也不会有什么优势,就是我们也不用怕他;但是不好的是,我们自己要发展到非常大,也会有一定的瓶颈,有很多的挑战和困难,是非常实际的供应链上的困难,这个是我现在想办法通过一些合作去改善的。

衣二三联合创始人 王琛

为什么加入衣二三

创业其实是一个反常规、逆人性的一件事情,因为创业真的是太苦了。我加入衣二三是因为我原来是衣二三的投资人,一个月之后我就把自己投掉了,这是对我来讲非常大的决定。

我觉得选择方向这件事,在选择前你需要非常的纠结,需要想很多东西。我们之所以想做这件事,是因为看到了太多女生,她们的衣橱百分之七八十的衣服是不怎么穿的,有一半是吊牌都没有摘的。美国的数据,一个女生平均每年要买64件衣服,那她差不多得扔6次的衣服,这是一个非常大的痛点。闲鱼每天有三千万的衣服在被出售,但是交易效率很低。所以我们想怎么样能够通过一个方式把这效率提高,怎么样能够用更少的价钱,让女生可以穿上更多的衣服。所以我们就想到要做一个全国乃至全世界最大的共享衣橱,这个衣橱能够让衣服每天都被利用,让衣服最高效的被更多人穿到,而不是躺在你家的衣柜里面,这是我们做这件事情的初心。

从租到卖,战略出发点是什么?

这是我们一个重要的战略决策。这件事其实当时受到了很多的挑战,内部反对的声音很多,我们是做租衣服的公司,为什么要卖?如果要卖是不是和我们的初衷相悖?我们成长这么快,本来还缺衣服,为什么还要把衣服卖出去?

首先租跟卖相比,卖的商业模式更好。因为卖现金流快,毛利高,而租是相对回流时间长。如果能卖,永远是卖,卖车比租车赚钱,卖是更好的商业模式。但是很多人就会质疑:租到买的需求是不成立的。全世界任何一个行业,不存在以租代售的模式,不会租着租着就买,因为往往你租的原因是不想买。租车的原因是不想买,因为你觉得租比买划算,你才会愿意去租。所以其实从租到买这件事,从理性上来讲是不成立的。

但是为什么我们坚信这件事是合理的?原因是人有冲动。有这么一个原因,当一个女生租到一件衣服的时候,或她买的一瞬间,其实都是不理性的。我们也是把握住用户这个心理,希望通过以租这样一个低门槛的方式把用户圈进来,这样每个月在我们平台上平均能够租12件,每年穿到140件衣服,那冲动的一般会买十几件。我们是把握女生冲动的心理。

这件事情其实现在回头看是非常重要的一个战略决定。当你每做一个尝试的时候,团队中都会有很多的声音是反对你的。但是竞争者都在循序渐进,墨守陈规,只有你突然之间打破常规,去做不一样的事。风险跟回报是成正比的,大家都卖衣服的时候,第一个跳出来说租衣服。所有人觉得我们傻,有可能到最后真的是傻,但是一旦如果我们做成这件事情,就是一个壁垒。

三五年后,穿衣租赁会发展到什么程度?

每个人都在问我们这个问题。整个中国的女装规模大概是一万亿,我们首先做的是一二线城市25到35岁的白领,大概三千万人。我的个人想法是,三年到五年之内,在一二线城市占到10%,就是三百万的会员。

至于说到和美国 Rent The Runway 模式的对比,它们从2009年成立到现在做了八年,但是它其实是不一样的公司,并没有像uber等这样变成大公司,这里面的根本区别,我举两个例子。中国的电商为什么比美国的电商做的好?中国的外卖市场是美国外卖市场的30到50倍?

核心的差异就是两点,第一个是人力成本,第二个城市密度,这两者决定了这两个行业的发展。因为电商在美国的基础设施非常贵,人力成本也非常贵,导致配送的成本高。因为零售本质上是比商品流通环节的成本,到底是大家一起开车到一个地方shoppingmall的零售效率高,还是你让人配送上门效率高,本质上是这个事情。

但是在中国,一个城市中存在贫富差距,导致配送这个事情,无论在电商还是外卖上变成了合理。在美国这个是不成立的,因为流通成本太高了。同理我们这个模式中,租赁的流通有两点,一个是快递,第二个是清洗,而清洗成本当中有一半是人力,所以我的成本当中有百分之七八十是人力成本。这个成本中国和美国的差异是一比六,中国的快递成本是美国快递成本的六分之一到七分之一,时效是美国的两倍以上。所以从成本角度上来讲,中国做这件事情的合理性是比美国做这件事情的合理性要高的。

缇苏创始人  施杰

为什么做缇苏

我原来跟服装业一点关系都没有,之前在互联网公司,2010年开始进入到服装这个行业。因为当时我的朋友都是淘宝上的卖家,我想进入的时候,选择了女装。女人特别喜欢新鲜的东西,而品牌是会老化的,新的东西在不停地冒出来。女装是非标的、个性化的东西,那就意味着我作为小白,如果学费交差不多了,可能我还是会有机会的,所以当时就选了这个品类进入。

再后来,我们发现电商行业因社交网络和内容产生了巨大变化,我们选择转型到网红电商,定位为融合意见领袖、内容、零售的内容电商和MCN公司。很多人一提到网红想到的是免费流量,其实流量只是网红模式优势的结果之一,本质上是网红品牌实现了零售企业的组织变革,变成了互联网基因的零售企业。

如何定义爆款?

最开始的时候,我们跟一般的淘宝品牌一样,该怎么弄就怎么弄。后来对这个行业重新思考,重新梳理。当时在想,因为本质上是零售业,淘宝上面开淘宝店,本质是做零售,女装零售到底怎么样做才能最高效,后来想核心的两个资源是有限的:不管是线下还是线上,每天进到店里的人是有限的;第二是他们进来之后,我们提供给他们的SKU是有限的。

在两个有限的资源的情况下,就算公司再大,每个产品特定的机会还是有限的,那怎么让变现效率最高,产出率最高?其实就是所谓的爆款,当时淘宝每个人都知道要推爆款,问题就变成,什么是爆款?可能所有的卖家都曾经想过这个问题,淘宝里面搜索一下,搜出来销量排序,前三页卖的最多的是爆款,大家都是这么做的。

但是其实这个逻辑不成立,因为卖得多,可能是不懂行的人砸了很多钱,比如砸了一千万卖了五万件,跟花了两百块钱卖了五千件相比,其实后者的那五千件才是爆款。按销量去看的时候,没办法判断爆款,因为真正的爆款是变现效率最高的。找到这个定义之后,去落到业务层面上,当时建了数据模型去定义什么是爆款。

接着以数据的方式进一步去做。拿两个结果对比来说,我刚开始做女装的时候,前面一个做坏了,后来就花了一年的时间,2011年底10万块钱做了一个新店,就一年的时间做到淘宝前十。当时每天卖七八十万,比韩都衣舍还高,没有拿风投,没有任何贷款,只用10万块钱。

淘宝上女装卖家至少有一百多万,事实上我们在做第二个店的时候,团队人比原来少了,应该说团队比原来更弱了,钱也比原来少了,那为什么一年的时间能从零变成一百万家的前十位呢?原因就是用一套模型去定义,什么是最好的款,或者是变现效率最好的款。

就相当于你用上帝的视角在做事情,整个互联网上款式的图片有十万个,其他人都是懵逼的状态,可能用销量排名来做优势。但是我们就知道每个月最牛逼的10个款分别是哪个款,所以每个款的变现效率很高,整个店铺的动销和收藏率也非常高。

当时一般比较好的店铺大概收藏率正常是5%-6%,我们店铺是15%,是三倍,就是平均进来一百个人大概有15个人收藏我们的店铺。转化平销率也是,当时做那个店根本就不用考虑库存,比如这个秋季如果有库存,冲击的时候不用打折,因为那个图片的变现效率太高了,用户看到它的时候印象太强了。

从最初创业走到今天,是否存在某个方法论?

一个后来形成的经验,就是说凡是纠结的就一定是有问题的。对还是不对?就是如果没想明白,就不用去想了,一定是不对的。

第二个,是在我们团队和企业发展过程中,任何一件事情如果超过三个月没有解决,就一定要停下来。如果三个月没解决,基本上也解决不了。要么这个核心的人不对,要么这个核心的方法不对,不管怎么样你只要再延续下去,一定是浪费时间。到三个月没解决,重新清零,重新思考,换种方式或者方法。

第三点,就是不考虑任何传统的做法。不管别人怎么做,权威怎么样,完全不考虑,就是底层完全清零。最核心的是,要当一个局外人去看待所有事情。

D2C创始人 施力

为什么做D2C

我当时做D2C原因非常简单,因为自己老到一个地方买东西,不想要太多的选择,希望别人帮我选好我去买就可以了。所以逛了很多买手店,国内国外的,之后觉得为什么没有一个让我买的很轻松的,不光是环境轻松,还有价格轻松的地方,因为没看到,就想自己做一个。

那时候对行业也是一无所知,找到设计师协会,跟这些前辈们合作。但是后来发现前辈们做的东西,时尚行业不认可,我自己也不认可,觉得商标遮掉了没有任何差别。甚至有所谓的很牛的设计师,直接到外面把库存弄来让我卖,我们很伤心,虽然也赚钱,每天有六七十万的营业额,但是觉得这个事情不是我想要做的,就关了。

后来跟这部分设计师完全不合作了,他们其实是一个小圈子,设计的产品不是年轻消费者所追捧的。我看到有很多人追捧国外牌子,就到国外去,法国意大利,去买、去分析,其他买手店在中国有哪些品牌,我们把能买的把它买来,然后请了意大利的建筑师在杭州选了一个空间,做得特别概念,因为概念,要有探索的感觉,所以地是高低不平的。导致人家来我的店里逛,穿着高跟鞋然后摔倒了,我还赔了六万块钱。

开业当天特别好,卖了一百多万,我觉得这个事情终于靠谱了,觉得特别牛。这个市场才那么几家店,我们有很大的空间做。结果第二天营业额急转直下,后面几乎没什么生意,沦为当地一些电视台的借衣服场所,给人家租衣服。分析了一下,这个事情是伪命题,如果说这个事情做成,之前的做的早做成了,人家一百多年的公司,资源和钱比我们都多多了。大家都用代购,代购的价格很便宜,而国外的这些殿堂级的品牌都属于标品,跟我们不在一艘船上,他们不会为中国的市场弯腰。

最后我们选择跟一些中国的新锐设计师合作。他们那个时候跟我们一样,一无所有,也没有成名。我们合作的很多设计师是非常不成熟的,换句话说,这些设计师,把他们扔到自然生长环境当中,可能就很难发展。

我们做独立APP,没有选择京东、天猫,我们试过,发现这些渠道跟我们不匹配。我们也没有在微博这些社交媒体上面获取流量,我们更多的是做营销。爆款,是这几年唯一让我兴奋的事情。这几年,我们制造了特别多不属于淘宝搜索规则下面的所谓的爆款,风靡在时尚圈的大街小巷,在杭州、北京、上海等等地方,总有人穿着我们在卖的“爆款”。很庆幸我们没有错过这些爆款,并跟这些设计师一起去把事情做成。

打造一款产品时如何定价?

有一点我想先吐槽一下,我特别不屑那些看着渠道定价的人,在别家打十倍二十倍,今天在天猫上面打2.5倍到7倍,同样的产品定价不一样。我们做零售其实成本上面的差距并不是那么大,所以这个过程当中,我们一直在引导设计师合理定价。

有些中国设计师会认为定价不能定低,因为价格高低象征品牌的地位,所以有些品牌可能就真的是脱离实际,高了很多。就像刚刚说的,经过三季或者两季,市场检验之后就会开始回归理性。

我定价从来不看产品本身的成本,因为没法降低品质去压缩成本,我们只能提升效率。或者你加大采购规模,或者说提升某种工艺,但是质量上面是没有任何变化的。比如我们去年做一款光纤发光的衣服,那个衣服到中国现在研发不出来,很多人仿,仿出来的也很贵,我们意大利的面料买回来,一米差不多是九百块钱,但我这一款衣服只卖到一千多,非常良心价,也卖了将近有三千件。但是同样的羽绒服,我们单款羽绒服可以卖过亿,体量不算大,但是毛利可以说非常高,一款羽绒服我至少有两千多块钱的利润。所以我们还是根据用户的感受定价,没有特别按照像特定的公司去套,特别是到了一定价格以上的时候,真的不一定是模板能够解释的。

首熙国际创始人 宋平

首熙国际

我最早在江苏的一个小城市盐城开始创业,那时候我跟大家不一样,大家是毕业开始创业,我是生完孩子开始做,特别对儿童这一块感兴趣。

当时在江苏盐城做得最好的儿童品牌是 70 万份额,我花了三年时间,把当时两个童装品牌做到三千万,那一年在盐城整个服装行业没有哪个品牌超过八百万。这个过程中我一直是升级打怪的心态,后来拿到了整个江苏儿童品牌直营。

 2008 年在南京,我说要把份额做到一个亿(当时整个市区是两百万),没人相信这件事儿。后来我们花了三年时间,直到现在份额是 1.36 亿。能否在产品上做到独特和唯一,其实是特别重要的。而在互联网时代,我们的员工和消费者能否成为产品的设计者,消费者甚至销售人员?是我们在思考的。

对现有的模式、市场以及用户方面的思考

下一个十年,在儿童这个行业上面,我们孵化一个怎样的好品牌?它应该同时具备三个原则,第一原则、唯一原则和独特原则。我一直在考虑,从商业模式上面,现在互联网已经发展这么快了,而传统行业并没有出来颠覆自己。存量超过十亿的服装企业,不敢去做线上线下的打通,包括我们现在合作的巴拉巴拉,已经有了百亿的份额,但它线上是线上,线下是归线下的。

在思考新的商业模式的时候,线上和线下必须是一体的;在店铺开设方面,还要考虑到新零售的体验性和功能性;摆脱传统的成本模式,让员工、消费者成为我们三位一体的业务部,即让产品的设计者也是消费者,更是销售人员。我一直在这个商业模式上面去思考。

怎么拓展新市场?

你要想占领一个城市,你就要去研究这个城市,它的核心渠道、人群、品牌的影响力等。我们讲一个案例,2008年去南京的时候,互联网影响并不是特别大,像夫子庙这个位置绝对是属于一个品牌战略制高点,你必须得开店。商场也是这样,新街口的商圈肯定是要占领。

我过去的时候,最重要的一次战役就是要开大店。当时是在江宁开了第二个大规模的店,我拿了六百平方的铺子,当时应该说是所有的行业不敢拿,他们的平均面积都在一百到两百平方。我们把房租谈到最佳的位置,中间的细节当然是比较多的。

这个店搞定以后,我就向南京市的行业里,把所有我能想到的甲方,我以后想要进的这些渠道,以及重要的客户都邀请到位,做了一场发布会。这是四年前,当时我们说这是要做全国第一的店,在前年就已经实现了两千多万的单店销售额,并且是盈利的。

对于品牌推广来说,不要开一些无效的店铺,要开就卯足了一个劲,你要什么,那个才是值得价值的投入。你开很多小又亏的,人员消耗也大,员工没有办法集中火力到一个地方去打,所以我觉得在一个城市里面,首先是占领制高点,第二个是通过这个制高点,来辐射你真正想要人群,然后在品牌上面不断做一些推广。

主办方

发现创投(DIG)成立于 2016 年 3 月,是一家创新型天使投资机构,专注于种子和天使阶段的投资,主要领域包括:科技创新、消费升级、产业升级。投资了生命汇、一空网、蛟视科技、GI、Pidan、超能小黑,Bee+等。

上海美特斯邦威服饰股份有限公司(002269)始创于 1995 年,从 2013 年启动创新转型。目前公司旗下拥有“ Metersbonwe ”和“ ME&CITY ”两大时尚休闲品牌;“米喜迪”和“ MooMoo ”两大童装品牌,慢生活体验品牌“褀”以及独立电子商务平台“邦购网”。截止至 2016 年底,已经在全国设有专卖店 3900 余家。

传统服装市场不景气,服装行业如何实现消费升级?

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