编者按:本文来自微信公众号“混沌大学”(ID:dfscx2014),作者李明远;36氪经授权发布。

“一个公司不可能所有的人都是人才,但是一定会有你看中的人才。”对于人才管理,李明远用了四个字概括:选、用、预、留。

企业要在业务还能发展的时候,把精力花在“人”上:什么地方用好什么样的人。人用好,机制用好,产生自己的生命力和活力。

当一个企业创新能力下降的时候,内部人才培养的能力也变得很差,企业有可能会因此开始依赖外部招聘。

但你自己的人没时间选、用不好、培养不出来,再去试图空降一些有经验的人,最终很可能不仅无法改变低效率这个结果,反而会让组织和氛围变得越发平庸。

我看到很多创业公司的CEO,至少花了三分之一的时间去融资,这轮刚结束,很快就开始谈潜在的下一轮;再用三分之一的时间,去参加各种行业的会议,学习交流;剩下不到三分之一时间,回来和合伙人沟通,没有时间去了解用户客户和骨干员工。

有些事情消耗了大量的精力。但这是不足够有意义和价值的。

企业发展到一定阶段,节奏变快以后,创业团队的结构是非常容易流动不稳固的。很多公司讲PPT讲得很丰满,逻辑很闭合,也很严密。但就是没有团队能实现这件事,一打内部就先乱了,或者一挨打就坚持不住。

企业要在业务还能发展的时候,用好人。关于人才管理,四个字就可以概括:“选、用、预、留”。

选——找什么样的人并肩作战?选合适的,不一定选贵的

公司一起步,立刻找了一批很贵的人,这种模式往往很难存活。

那么,起步阶段正确的路径是什么?

首先,应该分析下,在当前的产品阶段下,你的公司最需要的能力是什么:是渠道管理?扫街地推?还是别的?

应该根据你需要的能力,搭建匹配的团队,储备合适的人才。如果一味追求高端人才,而没有配备他所需要的施展空间,反而会导致人才更快地流失。

此外,对员工的能力储备需要一定的预见性。

比如外卖生意。往后看,人工智能是这个行业发展的关键点。在适当的时机,需要提前储备人工智能领域的技术人才,占领好外卖行业的先手优势。

小案例:百度怎样选人

早期互联网选人空间特别狭窄,那个时候没有什么产品经理概念,那个时候百度是这样选人的。

  • 从网上找具备产品分析,具备举一反三能力的人:光写文章没用,请到公司里聊一聊,聊的过程中做判断。

  • 找优秀的学生。百度很少找社会上已经在大公司做过产品的人,那时候产品太新了,更新很快。其实我们并不太需要已经知道软件时代产品是什么样的产品经理,我们更多的是去培养人才。

但今天,大家都看到这个时代发生了很大的变化:有这么多的自媒体,大家都写这样那样的文章,但其实他们用的可能都不是自己的观点,而是别人的观点。

这种情况下,过去选人的方法就有点行不通了。所以在“用人”这个阶段我们需要多花一些代价。 

用——如何用人?知道什么时候具体,什么时候抽象

如何培养人才,把人才用好?我们当时是这样做的。

让工作聚焦到具体场景

我们所有的产品经理刚进公司的头半年一定要做用户反馈。因为用户反馈非常地多元化,它甚至能覆盖到竞品,看到用户使用竞品的感受,这个工作非常重要。

为什么呢?举个例子。

大家知道淘宝网起来的时候,已经有易趣了。易趣作为美国人控股的公司发展特别慢。

而尽管当时阿里巴巴并没有特别优秀的产品经理,他们执行力非常强:他们天天跑到易趣卖家论坛里面,看卖家最不爽的是什么。易趣什么东西被大家骂,他就做什么东西,所以阿里巴巴很快就发展起来了。

这其实就是我们培养产品经理的道理。

我们不光让新进来具有产品感觉的人收集、整理用户反馈,而且让他每周做一次分享。

我们会让他去讲,

  • 这周看了这么多条用户反馈,感受是什么

  • 把他认为有价值的东西,成系统、抽象化地罗列出来

  • 然后阐述给这个项目组里面的研发、交互设计,大家一起头脑风暴。

这个方法我觉得在今天依然有效,一定要聚焦到一个具体的场景里面去,然后大家讨论一些相对具体的问题。

执行时不要陷入细节

公司进入产品定义阶段时,要尽可能把问题抽象化,而不是陷入到执行的细节里:早期就想很多细节,团队是没有生命力的。

有的创始人,管得特别具体。他会具体到“这个功能会长这样”、“那个交互应该那样”。如果你总是试图去干预,你的产品经理和团队就退化了,他们自己不去学习,而试图总是揣摩和迎合,失去创造的动力。

实际上,你要负责的是说“好”或“不好”,并讲清为什么,而不是剥夺团队应尽的职能。这会导致你的精力分配出现问题。在初创团队中比较常见,彼此关心了对方本更该关心的问题,自己最重要的事情反而没有足够的关心。 

管理要有灰度

管理不是一个非黑即白的事情,评价和奖罚实际上也不是,它中间有灰度。

很多人都说,灰度很抽象,怎么管理灰度?

我的理解是,不要非黑即白的机械执行管理,但也不能不清不楚,很多时候你要根据自己的不同的企业情况,选择你是倾向“管理上限”的公司,还是倾向“管理下限”的公司。

“上限”就是奖,“下限”就是罚。不同选择,会给企业带来不用的结果,不是奖越多越好,也不是罚越重越好。这与你的企业经营情况有关。

我的建议是:

创新型组织管理上限。所谓上限,就是鼓励试错。

你可以特别认真和高调地去“奖”,把“奖”这个事做得很明确,比如该奖哪些人。与此同时不要把罚责搞得太重,罚会让人怕出错,久而久之层层人员的执行和变换放大压力,这个组织是不可能有创新活力的。 

交付型企业或者制造型企业这种进入稳定的大型公司,内部已经非常清晰的板块化、链条化、边界非常清晰的组织,一定要管理好下限。 

不要让原有的组织在一个规模上产生巨大的动荡,不要让复杂的组织各自琢磨看上去抽象的事。

大公司有很多精英,本身职业能力和背景都没有问题。但是在这么大平台上,成功和失败往往都不是一个人的,而是一群人共同作用的因素。

如果在这种情况下,你去奖,造成的结果就是大家都想立功,不是追求一起立功,而是分别“立功”,或者有功劳一拥而上,他们都不想被责罚,他们都想做出成绩,那事情就多了。

因为,大家都在自己的角度分别搞创新,你要学习、决策的东西就会非常多。你也不能再保证每个决策对最终整体的结果都是好的。

这时你要做的,是鼓励大家不要无谓的折腾,一定要把组织边界定义清楚。 

如果你要创新,可以做独立的小型组织,灵活的设计激励、部门,或者选择去通过系统科学的投资来实现学习、创新。

预——预备人才,外部空降反而会让组织平庸

不要管那些细节了,就把精力花在用人上:什么地方用好什么样的人。人用好,机制用好,产生自己的生命力和活力。

当一个企业创新能力下降的时候,内部人才培养的能力也变得很差,企业有可能会因此开始依赖外部招聘。

但你自己的人没时间选、用不好、培养不出来,再去试图空降一些有经验的人,最终很可能不仅无法改变低效率这个结果,反而会让组织和氛围变得越发平庸。

企业要在业务还能发展的时候,用好人:

  • 要花足够多的精力反复思考自己在做什么产品,怎么卖东西;

  • 预见性的考虑要留哪些人,要和哪些人交流,花时间在他们身上;

  • 争取在业务发展的过程里把一批人带出来。

企业发展到一定阶段后,还能有目标并持续发展到下一个境界,才能保持住活力。

单点上做得很好,到了一定规模就很难实现增长和变化。即使你占有的市场仍然是有价值的,但是你和企业应变的需要下降了,组织自己逐渐就没有活力了。

与上述优秀企业的案例相反,很多时候你会发现大部分的公司,其创始人和骨干核心团队的水平差别特别大。

你和创始人聊,会觉得特别清楚,发现他对行业和业务都有很深的洞察。但是你和他下面一层两层打交道,和任何一个人交流可能都觉得很痛苦,效率又低又不解决问题。

这类企业现在挺多的。

这个责任,当然全部是管理者的责任。带不出人,企业不可能持续发展。企业不能持续发展,不能预见性的匹配人和业务,人和业务不能彼此推动,就会陷入一个停滞甚至淘汰的可能。

留——留住人才,拥有造血能力,维护核心骨干

企业发展到一定阶段,节奏变快以后,创业团队的结构是非常容易流动不稳固的。要把时间花在和核心骨干员工的沟通交流上,和帮助你管理团队的人拉近距离。

如果只是追求扩张,而没有一个稳定的核心骨干团队,这样的创业很难成功,也很难有持久性。

这里我想举一个最近热门的话题,搏击的例子。搏击竞技比的是什么?最起码要作为实战对抗,第一是抗击打,第二体能,且是在心肺功能达到极限的情况下,你的体能能坚持多久时间。

这对应到企业是什么?就是团队的生存能力。内功的修炼——稳固团队非常重要,这不可避免,必须要做。

如果你发现你的合伙人就已经耗费你太多精力,要么你换个汇报方式,要么你换人。否则你的精力无法让你在企业贴身肉搏的阶段具有足够的竞争力。团队要经得起折腾,多做一些内功的锻炼,没什么不好。

最后,创业过的人都知道,创业公司都很脆弱。

如果你一两年还没有办法验证你的商业模式,或者你的业务没有造血能力,没有营造现金流的能力,人才很快就会流失。

你要有造血能力,大家才会真正认同留下来,把你的理想在公司落地。只有有一个好的商业模式和一个与之匹配的团队,真正建立凝聚力,才能留得住人才。

根据李明远在混沌大学的课程内容整理而成,有删节。

企业创新力下降就外聘高人?小心越做越平庸

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