朗诗集团董事长  田明

他被许小年称作“自己造风口的人”。

从2001年弃政从商至今,17年来,田明和他创办的朗诗集团始终在绿色科技地产的路上踽踽前行。对于这种坚持,田明认为是价值观使然,绿色主义就像朗诗的基因,正如理想主义是它的禀赋一样,并非权衡利弊以后选择的结果。

然而,坚持并不意味着一成不变。2014年,在房地产形势下行之下,朗诗确定轻资产转型战略,利用在绿色建筑领域积累的能力、经验、品牌以及差异化产品的竞争优势,与金融机构、开发商等各类企业合作,大力开展小股操盘、合作开发、委托开发等不同类型业务模式。同时,避开高风险投资,转而在非公开市场进行存量项目的收并购。

2015年,田明又提出,借助“产品差异化、资产轻型化、市场国际化”的三大发展升级战略,实现朗诗由传统开发商向以技术服务为主的新型轻资产绿色企业的战略转型。

对于转型的过程,田明坦言,最大的痛苦是忍受诱惑,尤其是在市场上行之时。但转型是战略,也是必然方向,“坚持肯定是有代价的,不坚持有可能风险更大”。他认为,这一系列的升级动作都是企业发展过程中必然的进化,尤其是随着房地产行业从粗放的1.0向2.0时代过渡,不转型的企业很可能会找不到自己的未来。

“地产2.0时代”是田明的判断,也是他拓展海外业务的同时对行业观察判断的结论。他认为,那将是一个打破过去单一模式、更加细分的市场,是房地产生态链的每一环上都可能产生优秀公司的市场。

基于此判断,朗诗的转型步骤也愈发坚定。2016年,朗诗专门成立了资产运营事业部,培养写字楼、商业、租赁型物业的运营能力。同时,提出实施“榕树林计划”,在地产领域形成投资、融资、开发、运营、可持续发展等纵向一体化能力,打造设计、装饰、物业、地产金融、养老服务等子品牌体系等。

“在赚钱很容易的行业里面是很难有高素质企业的,所以地产行业目前为止没有优秀的企业。”田明直言,房地产优秀的企业在未来,尤其是那些有着理想主义光环的企业,只想着赚钱的企业不会长久。

显然,田明是那个带着理想主义来做事的人。在这种价值观之下,他所做的事情已经不止于绿色建筑本身。

2015年6月,朗诗与阿拉善SEE、中城联盟、全联商会、万科共同发起了“中国房地产行业绿色供应链行动”倡议,承诺以采购杠杆撬动供应链绿化,通过制订绿色采购方案要求上游生产企业资源开采合法、生产排污合规、生产工艺环保,从而实现全生命周期的绿色健康建筑。作为核心倡议人之一,田明从中做了大量工作。

“这就如小河汇入了江海,是一件很自然的事情。”谈起自己做的事,田明的脸上一如既往的平静。他认为,中国的自然气候条件和目前的环境压力之下,把建筑本身做好可能比其他国家和地区具有更重要的意义。

“双重压力让我们做绿色建筑、做人居的人特别有奔头,因为你的任务太重要,要做的事情太多了,可以做很多年。这个工作做好,可能是人类的幸福和自由非常重要的物质条件。"田明说。

房地产的2.0时代已经在路上

36Kr:您对绿色经济的理解是什么?

田明:对我们来说,我认为绿色就是可持续,凡是可持续的我都认为是绿色,绿色经济我觉得就是可持续发展的经济。

36Kr:中国离绿色经济还有多远?

田明:绿色经济是一个持续的过程,没有尽头,中国现在提绿色经济,我觉得差距还是比较大的。中国还谈不上绿色经济,我们只是出现了绿色的嫩芽,谈不上树林,刚刚开始探索。我们的经济发展模式还是粗放的,资源配置的方式也是不太可持续的。所以,从微观的角度,每个企业产品生产、运营的过程也谈不上很绿色,所以任重道远。

36Kr:所以具体到房地产行业是不是就更不绿色了?

田明:对,房地产行业某种程度上是中国经济的缩影,而且是一个很大块的缩影。房地产的过去我描述成1.0阶段,基本上是一个以住宅为主,然后快销、拍地、盖楼、预售,快进快出、高周转的模式。一个大公司和中公司、小型公司没有本质上的区别,无非就是项目单元是20个还是200个这样的区别。供求关系上,基本上是随着城市化进程和经济的发展,需求巨大的扩张,造出一大堆粗制滥造的房子,没有品质,也谈不上绿色,跟中国的整体经济发展阶段都差不多,高速扩张期,粗放的发展模式,现在已经难以为继。

36Kr:但是您好像也提到过现在正在向2.0过渡。

田明:对,1.0的阶段已经过去了,现在是一个从1.0向2.0过渡的时期。对房企而言,要完成这样的进化、升级,否则你可能就找不到自己的未来了,不管规模是大还是小。其实大的企业在老路上走,走到最后走到末路的比比皆是。

转型升级的任务对地产商很重要,不是说房地产有问题,房地产没有问题,还会进一步长期的存续和发展下去,有问题的是过去的开发模式、商业模式。所以,开发商应该让自己有新的模式,能够适应未来的市场要求。

36Kr:所谓2.0阶段市场主要的状态应该是什么样的?

田明:2.0的状态还没有达到房地产很成熟的高阶,按照评估的级别分层,美国可能已经达到了4.0。2.0相对于1.0而言,可能不再全是住宅开发商了,也不全是快进快出高周转模式运作。

像美国2015年最大的开发商销售额是107亿美金,按照当时的汇率人民币700亿。这在中国排前20位也很勉强,但美国房地产市场的总市值比中国大很多。这就是因为他们快速开发的业务只占一块,很多都是持有型、运营型,还有服务型,各种各样的收入,那部分的含金量、技术含量、商业含量都更高一点。

所以以后到2.0时期,应该是一个更加细分的市场,不可能是单一的市场。从住宅到写字楼到商业到酒店到公寓到养老,一整套的生态链,这里面又有各种各样的专业公司做各自擅长的事情。房地产企业会分成很多种:一级土地整理商、二级开发商、资产持有运营商、专业领域服务商等。

另一个特征是金融化,金融的属性会越来越显着。我到美国做房地产业务,最大的感受是我们的钱看上去很单调,人家的钱看上去很复杂。我们的钱只有两种:一种是银行借的钱,还有一种是通过基金、信托渠道来的成本高一点的钱,这两种是债,还有一种是股。但是在美国的市场里面,你会发现各种各样的钱:股东自己的钱、股东引入的投资者的钱、股东引入的那些像股又像债的钱、像债又像股的钱,存债的钱……每个资本进来的时候角色都非常清楚,是铺底的、基石性的指标,还是项目的股本、战略合作的股本。你会发现资本市场在地产金融领域百花齐放,精彩纷呈。

以后我们的房地产金融也会逐步精彩起来,虽然还达不到美国的样子。所以我们在2.0,刚刚开始,但是会出现不同的分工。现在的地产金融部分还处在早期阶段,很不发育。

36Kr:所以,中国的房地产想象空间还是很大的。

田明:这么多人口,这么大的经济体,虽然慢一点但是还在增长。过去的房子粗制滥造,所以市场是没有问题的,关键是模式能不能在未来的市场里面找到自己的机会。

36Kr:其实现在意识到这些问题的开发商很多,大家也都开始了探索和转型。

田明:对,探索的企业很多 ,但是注定会有很多的人出局。总量太大了,不需要那么多开发商。还有开发商整体的素质不高,苗子长的好的并不是很多,有很多开发商确实是机会主义的,是见钱眼开的。优秀的房地产企业不在从前,在未来。

36Kr:朗诗近几年也在转型和探索,转型的这几年,新模式的方向探索上您有什么思考?

田明:转型升级是个战略,所谓的战略,你看一下外部形势发展的趋势,再看看自身的条件、资源禀赋,然后选择一个你认为正确的方向。而且往往这种战略你不可能百分之百的正确,没有人是神仙上帝,基本上你有60、70%的感觉这个方向是对的,然后照着这个方向设计你的路径和模式,这个就可以了。现在往前走,越来越觉得这个在提升,越来越大。

36Kr:目前各个房企转型的方向很多,有做配套服务商的、也有轻资产的,还有跨行业转型的,这些方向您觉得哪个更可取?

田明:房企选择转型是形势压迫的结果,也是自己求变的结果,转型本身值得鼓励,要为这种探索点个赞。但是其实任何行业的转型,我都觉得应该是一个纵向的,围绕自己原来擅长的东西转型升级,而不是水平多元化,离开自己的业务去一个风马牛不相及的地方做新业务。转型不是转行,转行是有问题的,水平多元化,除了做投资的公司可以,我觉得实体类型的公司还应该是专业化。专业化要转型,应该是往上走,或者是围绕自己的主业形成一个纵向一体化、纵向多元化的转型道路,这样更可取。

应该利用自己积累了这么多年的经验和资源,好好的去发展、提升自己。一下跑到一个新的领域,其实那个领域也是有人的,人家在里面做了很多年,竞争对手很多,凭什么你做地产的跑到那个领域就觉得自己比别人强,你觉得自己有钱?商业上的成功不是因为你有钱没钱,而是你有没有比别人更好地解决问题,对社会公众大众更有帮助。

你去解决了问题才有价值,而不是你有钱,好多人认为有钱就可以成功,其实并不是这样。

36Kr:主要还是房地产过去太有钱了。

田明:是,有钱让我们感觉太好,觉得有钱就可以解决很多问题,但是有钱不能有效的解决需求满足的问题。你去了那个领域是不是可以做的更好,成为那个行业的佼佼者,你的目标客群是否都能喜欢你,这些东西才是你能不能进去的最核心的因素,而不是有钱没钱。

所以地产商整体而言,发展于中国的改革开放初期阶段,跟随着中国经济的增长发展的很好,赚钱很容易。其实在赚钱很容易的行业里面是很难有高素质的行业企业。地产商里到目前为止,没有什么高素质的企业。一个行业如果说不规范或者是暴利、高利,这样的行业往往是不为大众认同的,人家都觉得你是奸商,没有本事就可以赚钱,你自己也不可以练出很强的武功。

武功一定是“冬练三九,夏练三伏”,所以地产行业目前为止没有优秀的企业,但是未来肯定会有。因为未来的市场赚钱不容易,要凭真本事去把自己的产品和服务、把自己的商业模式做好,让社会、消费者认同你,然后产生一些竞争当中杀出的优秀企业。房地产优秀的企业在未来,不在以前。

36Kr:所以您觉得未来能成为这个行业优秀的企业,应该具有什么素质?

田明:跟所有的行业一样,首先要有外部的环境,应该是一个充分竞争、有赢有输的市场。如果全是赢的,就不可能产生优秀的企业,只有竞争当中有人胜出、有人失败,才会产生真正优秀的企业。

内部看,我觉得企业本身要有一个价值观或使命感。如果说只想赚钱就是你的使命和价值观,那基本上你就做不好,太现实了;如果你想让别人住进一个更好的房子,这个房子对人是健康的、舒适的,对社会是可以住得起的,对自然来说是可以荷载的。如果有这样的目标和使命,我觉得你有可能成为一个优秀的企业。

总之,你是因为对别人有用,企业才可以发展很好。所谓的现实的企业无一例外不会成为优秀的企业,也不会成为长久的公司。目前大家能看到的,发展的很好的、长久的公司里,都可以看到理想主义的光芒。

企业的经营不是赌博,有些时候更需要坚持

36Kr:所以从您的标准来看,朗诗是往这个方向上走的么?

田明:朗诗是一家有理想主义基因的公司,理想主义不是一个选择的结果,可能是一种禀赋。你是不是一个理想主义的人,这个问题不是我选择当理想主义对我更好我就做理想主义,我做现实主义更好就做更现实的事情,而是一个价值观的问题。所以,有人说今天这样做好我就这样做,明天那样好我就那样做,充其量就是一个机会主义者。

所以,转型的战略意味很重要,我们真不能因为市场短期的波动、房子好卖了就又重操旧业,忘记转型的任务了。如果这样的话,是不可能穿越波动到达彼岸的。

36Kr:朗诗转型的过程中您很坚决吗?

田明:很坚决!我认为中国经济的转型是必然的,中国的房地产转型也是必然的,所以企业的转型必须做,你不做的话,按照过去的模式走,在老路上走你会发现走着走着就没有路了。

36Kr:这个过程很痛苦?

田明:很痛苦,最大的痛苦是忍受诱惑——突然市场火了,我们是不是再回到老路上?这个要坚持,坚持肯定是有代价的,但是不坚持有可能风险很大。市场火了就去捞一把,但是某一天真的危机降临的时候你就可能束手无策了。所以,我们做事情既然没有以短期赚快钱为目标,看的是长期,那就要忍受短期的这些痛苦。

不要把企业的经营变成赌博,总是赌,总有一天会输的,如果坚持自己的道路在走,那也许会好一些。

36Kr:谈到朗诗的转型,您刚说持有物业的事情,2016年的时候朗诗也收购了一些商办项目,对这些项目您后期有什么打算?

田明:首先这是一个旧楼改造项目,是存量资产,这个资产是低效配置的,你拿过来做了一个改造,成了更有用的资产,这里面就有商机。然后也能够比较好的把我们的绿色环保及市场客户的研究定位等能力加上去,去创造一个新的价值。

至于说轻资产、重资产,是销售还是持有,都不影响对一个存量建筑的改造。把原来不怎么值钱的事儿变成值钱的事儿,把使用效率不高的资产变成使用效率很高的资产,这本身就是一个价值的创造。

另外,对于持有资产来说,要有大量便宜的钱才可以持有,要配置各种不同类型的资产,这是一个选择。但对于朗诗这样的开发商来说,从我们自身的资源看,不应该做大规模的持有,我们应该做销售型、改造型的物业,只是把过程完成了,持有的人可以另有其人。

第三,如果要讲到持有,我更想强调的是我们要做服务、做运营,做养老、酒店的管理,做长租公寓,做各种运营能力,这是我们非常想发展的。至于我们运营的物业资产属于我们自己的还是别人,不重要,运营能力很重要。

36Kr:你刚才强调运营和服务的能力,但是我们最初都是从开发业务做起的,怎么把自己的这块做强,或者我们更多的优势在哪里?

田明:大家都在探索,看谁更坚决、学习能力更强,然后看谁的条件更好,最后看谁的运气更好。比如说做委托开发、代建、小股操盘,很多地产商都在做。别人为什么选择你合作,把项目交给你开发,让你来操盘?你要有自己的特长足以吸引别人。在这个事情里,你是有价值创造的,要比别人更成功。朗诗在绿色建筑市场上真正的价值不在于做了多少技术上的创新,我们的强项是做绿色赚钱了,然后赚钱的效率还挺高,说明这个路可以走,这个价值可能挺大,示范性很好。

所谓“轻资产”,你总要有自己的强项、优势和特色,否则讲转型轻资产那就只是一个幻觉。还有其他的一些新的领域,比如金融服务性领域,做运营、养老、租赁公寓,技术服务、装饰、金融等等,所有的这些领域里,我觉得最根本的是看一个企业的素质,看它的学习能力。

理想主义还在:一个开发商面向未来的地产观!

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