指导 | 凯文 张扬

撰写 | 亦木

摘要:披萨行业产品同质化严重,模仿成本低,单靠前端产品及营销难以在行业内形成有效壁垒。因此,竞争优势大部分体现在品牌及服务水平上,而服务水平又极大地依赖供应链支撑。达美乐凭借输出供应链,形成稳定、庞大的加盟门店体系,成为全球第二大披萨品牌。

达美乐与谷歌均于2004年成功IPO。由于当时市场上已经有了麦当劳和百胜两大巨头,加上并不出彩的财务数据,在当时,达美乐未来发展并不被华尔街的分析师们看好,融资金额不到谷歌的1/12。

上市至今,谷歌股票投资回报率超16倍。而身处传统餐饮零售行业,达美乐却跑出了27倍的投资回报率,远超谷歌。自20世纪60年代开始,凭借单一品类,达美乐从一家负债累累、濒临破产的小作坊,成长为全球第二大披萨公司。

2016年,美国披萨快餐市场规模358亿美元,主要业务模式分为堂食、外卖、外带。达美乐业务主要覆盖外卖及外带部分,目前在全美拥有392家自营店以及4,979家加盟店。

2016年,其在美国本土市场销售额(含自营及加盟)占到全美披萨快餐市场的17%。

达美乐业务分为后台及前台两部分。后台供应体系,进行采购、产品预加工,以及标准化SKU的生产和配送。前端门店为顾客提供差异化的服务,提升达美乐的品牌认知。

当前,美团、饿了么等平台的崛起,带动了国内外卖市场的飞速发展。爱分析将从达美乐运营方式、发展模式、核心壁垒等维度进行分析,力图清晰呈现达美乐发展背后的商业逻辑。

后台篇:规范供应体系 强化核心壁垒

核心中的核心——供应链

本质上讲,达美乐更像是一家餐饮供应链公司,而且这家供应链还不用担心B端获客的问题,因为服务企业都是自家门店。

说达美乐是供应链公司,并非玩笑。从财务结构来说,达美乐的供应链并不是一个成本中心,而是核心的盈利部门。供应链业务占总营收的63%左右,是美国本土披萨业务(自营+加盟)的两倍。

从企业发展来说,披萨行业产品同质化严重,模仿成本低,单纯依靠产品、营销难以形成有效壁垒。因此,竞争大部分体现在品牌的服务水平上,服务水平又极大地依赖供应链支撑。

达美乐正是通过合理的供应链设计,增强供应链的服务水平,进而提升了达美乐自身的品牌价值。按照这个逻辑,供应链是整个达美乐体系核心中的核心。

期货采购策略,减小原料价格波动影响

从采购源头开始,达美乐半数左右的食品原料都是向长期供货商进行大宗采购,为保证品质的稳定可靠,供货商的平均合作年限超过20年。

奶酪和面粉是最大宗的采购货物,一旦价格波动,整体利润就会受到很大影响。为了尽可能减小价格波动的影响,达美乐的供应链部门会每月跟供应商会面,积极的了解市场,决定最佳买入时机。他们会深入最基本的食材,面粉采购会详细研究小麦的生产加工,了解背后的价格波动因素。

再比如奶酪采购,整个达美乐的奶酪,由1家供应商单独提供。集中采购的数量优势,提高了达美乐的议价能力,还与奶酪供应商签订长期同价供需合同,最大限度降低价格波动的影响。

“利益共享协议”绑定加盟商

为了避免加盟商自购食材,达美乐与加盟商签订“利益共享协议”,每年拿出供应链50%的税前盈利返给商户。

该协议在大大降低原料采购成本的同时,将加盟商与达美乐绑在统一利益链条,加盟门店会与总部一起努力降低损耗,增加盈利。

单量预测,合理布点,提高效率

供应链中,信息的交流是最重要的,很大程度上影响整体效率。所有加盟门店配备专有POS,总部通过订单POS收集门店数据。再结合天气、促销等数据预测单量,安排生产。

达美乐根据业务发展,规划工厂布局,在全美建有18个手工面团以及食品加工中心,一个薄饼底加工中心,一个蔬菜处理中心。同时,在加拿大还有5个手工生面团加工中心。自营物流拥有超过650辆拖车及牵引车。通过优化中央工厂布点及物流线路目前覆盖99%的门店。

傍晚物流团队装车配送,通常半夜配送到店,以尽可能减少对门店运营的影响。

标准化供应链SKU,释放门店劳动力

供应链配送材料高度标准化,最大程度降低了门店对人力的要求。馅料均已切配完成,面团也不需要多余揉制,门店只需简单加工便可入炉烤制。供应链SKU从发好的面团,到包装材料,再到制作披萨所使用的酱料、工具一应俱全。

因此,门店不再需要为其他琐事分心,可以把尽可能多的精力放在服务顾客上,销售业绩逐年提升。销售额的提升,带动供货量增加,摊薄了库存及运费成本,又反过来提升了供应链的毛利。

达美乐为加盟门店提供低价、优质的服务,门店专心经营,业绩提升,总部收入也相应增加。利用供应链服务,达美乐构建了其与加盟门店之间良性的生态系统,二者形成了良性互动的闭环,经营效率进一步提升。

前台篇:差异化战略 提升品牌竞争力

《孙子兵法》说,“凡战者,以正合,以奇胜”,意思是说,两军对垒,正军是交战的主力,在战事焦灼的情况下,奇兵的运用是决胜的关键因素。如果把正军理解为庞大的供应体系,前端差异化的品牌定位,突破常规的营销手段就是奇兵。

明确品牌定位,致胜30分钟

三大披萨公司,各自有其切入市场的点,必胜客主打“make people happy”,棒约翰主打“更好的食材,更好的口味”,而达美乐从1973年起便提出了“30分钟必达”的口号。

达美乐的核心逻辑有两点。

首先,披萨这种食物,只有在热的时候吃味道才好。因此较短的配送时间,可以保证在用户收到时,披萨仍保持烫口的温度。

其次,达美乐认为,披萨外卖本身的门槛较低,单靠产品本身无法形成有效壁垒。只有更好的服务体验才能在行业里站的更稳,而“快”是最直接的体验。提升体验的同时,“30分钟必达”更是一种差异化的服务。

因此,达美乐每家分店在选址上都会精心设计,详细分析周边的消费人群、社区、街道、路况等,甚至连红绿灯时长都作为评价因素。最终,总部综合各种信息,划定分店的负责区域。

通常,一张披萨的制作时长是12分钟,正常送餐时长8分钟,为交通堵塞和路况事故预留7分钟,所以,超过99%的披萨都能在承诺的30分钟之内送达。

达美乐覆盖全国,并且承诺30分钟必达,依靠的是背后稳定、庞大的加盟商群体,以及遍布全国的加盟店铺。

截至2017年1月1日,799名加盟商在美国本土运营着4,979家加盟店,最大的加盟商独自运营189家门店,加盟商服务达美乐体系的平均年限超过18年。

达美乐对加盟商的选拔极其严格。潜在加盟商必须至少有1年的店铺运营经验,并通过其运营店铺当年的财务表现,来进行加盟商的初选。

同时,他们更倾向于接纳对达美乐企业文化有认同的人作为加盟商,799加盟商中,90%以上之前从事过达美乐配送或相关工作,这极大程度上保持了达美乐品牌的一致性。

不设堂食,专注外送和服务社区顾客,因此达美乐的门店不需要太大的面积,也不需要建在购物中心等高租金地段。加盟商可以通过较低的前期投入获得达美乐品牌使用权。

每期加盟期限10年,一期完成后双方评估决定是否续签,目前续签率约99%。总部收取加盟商营业额的5.5%作为加盟费,在特殊情况下会酌情下调抽佣比例,以激励销售或激励开新店。

此外,在美国有392家店铺由达美乐总部直营。除了日常经营外,自营店铺主要被作为加盟店长及团队的培训基地,同时也会进行新产品及促销活动的运营测试。

定期培训是总部与加盟商间的有效沟通渠道,通过培训总部帮助加盟商完成达美乐标准,加盟商向总部反馈实际运营情况及运营建议。

重视营销,打造差异化品牌

营销是达美乐打造品牌的重要手段。

营销大师Russell Weiner,是达美乐美国区现任负责人。09年处理一起由内部员工引起的公关危机事件时,甚至包下了纽约时代广场的巨幅广告屏,承认问题,并承诺改进。将公关危机成功转变成一场品牌营销。

达美乐股价短时飙升40%,门店销售额增长750%,2010 年第一季度销量也有了大幅提升。

自此之后,营销成为达美乐的重头戏。达美乐向所有美国国内直营及加盟门店,收取营业额的6%作为专门的广告基金,进行品牌推广。

过去5年中,达美乐用于全国及地方性市场活动的花费超过16亿美金,远超棒约翰,市场花费主要用于品牌营销广告的投入。

巨额的市场投入也带来相应的回报。爱分析比较了棒约翰与达美乐在北美地区店铺的经营情况。二者在单店营收方面差异不大,但在店铺成长性及毛利,达美乐都优于棒约翰。24%毛利水平,单店每年依然保持10%的增速。

同时,北美地区的店铺,达美乐在店铺绝对值以及开店速度上,都明显高于棒约翰。预计2-3年内,北美地区达美乐店铺将是棒约翰的2倍。

不论是技术尝试还是市场营销,达美乐一直走在数字化的前列

在美国,做手机的苹果是家科技公司,做汽车的特斯拉是家科技公司,连做披萨的达美乐也自称科技公司。

据报道,达美乐总部800多人的团队中,有400多负责软件开发和数据分析。

拓宽订单渠道,动用一切手段吸引用户下单:

目前,80%以上的订单来自数字渠道。早在2007年,大多数外卖还处于电话接单时期,达美乐就推出了PC端和移动端订餐。

达美乐尤其重视社交媒体的传播价值,研发了大批具备话题性的技术方式。APP、社交网络(Facebook、Twitter等)、语音插件、智能穿戴,甚至是三星智能电视、Amazon Echo、Google Home等智能家居设备都可以下单。

“黑科技”制造造话题传播

达美乐确实是美式快餐品牌中,最热衷于将数字化的尝试与品牌营销结合在一起的。

2012年,在英国实验利用无人机送餐,大受英国青年追捧,当年在英销售额近10亿美金,收获数十万Facebook粉丝。

2013年,智能机器人崭露头角,达美乐不甘落后,开始试水机器人外卖业务。

2015-2016年,推出两款披萨送餐车DXP和DRU。

技术上的尝试与探索,在当前阶段,能在多大程度上提高实际效率仍未可知,但每一次新技术的问世,无疑都是一次品牌曝光的良机。而科技属性,也成为达美乐与其他品牌的重要特性差异。

正如达美乐的 CFO Jeff Lawrence 所说:“科技已经渗透进入我们的品牌之中……科技化很昂贵,不过这也是其他品牌很难跟我们竞争的原因之一。”

声明:本报告所有内容,包括趋势预测等,由爱分析根据公开资料独立分析得出,仅供读者参考,不构成投资建议,据此入市风险自担。

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达美乐:投资回报超谷歌,一块披萨卖出100亿美金

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