编者按:本文来自微信公众号“中欧商业评论”(ID:ceibs-cbr),作者 本文作者陆新之,商业观察家作者。著有《只有一个王石》、《王石管理日志》与《王石是怎样炼成的》等书;36氪经授权发布。公号原题目《郁亮接棒:终于翻过王石这座山》

6月21日,万科董事会换届方案终于揭开面纱。在万科发表公告后,王石发了一条朋友圈:

“今天,万科公告了新一届董事会成员候选名单。我在酝酿董事会换届时,已决定不再作为万科董事被提名。从当初我们放弃股权的那一刻起,万科就走上了混合所有制道路,成为一个集体的作品,成为我们共同的骄傲。

未来,万科将步入一个崭新的发展阶段。今天,我把接力棒交给郁亮带领下的团队,我相信这是最好的时候。他们更年轻,但已充分成熟。我对他们完全放心,也充满期待。

人生就是一个不断行走的过程。今后,我将一如既往做对万科、对社会有益的事。”

早在去年的股东大会上,王石就表示,他是万科文化的守望者,只要万科文化能延续,个人荣辱去留不重要。如果郁亮能代替他成为董事长,他可以辞职。

在很多场合,王石都会说一句有点拗口的名言——“我选择接班人的最大经验就是不培养接班人”。

为什么是郁亮?《中欧商业评论》曾在2014年12月刊杂志发布过一篇题为《他的前任是王石》的文章,以下是全文:

早在1999年,王石辞任万科集团总经理专任董事长职务的当天,在确定原来的常务副总经理姚牧民出任万科集团总经理之后,第二件事就是宣布郁亮担任万科常务副总经理兼财务负责人,这其实已经明确了郁亮作为下一任总经理的人选。

2001年,姚牧民因为移民离职之后,郁亮顺势出任第三任、第二代万科集团总经理。但由于彼时万科的社会影响力还有限,当时的媒体声音相当沉寂。时值万科开始提速,郁亮迅速进入角色,继任后主持总经理办公会议,王石不需要参加,各种拿地的具体研究与决策都是郁亮在负责。王石在自传中曾提到,这个阶段,他自己也有个适应过程。

郁亮对外界亮相是在2004年。万科集团在中国大饭店举办公司20周年庆祝活动,在会上,王石郑重提醒与会人士,有关万科的业务问题请询问现任总经理郁亮。其后,各种相关的论坛活动以及企业专访,他都建议来者“去找郁亮”。那段时间,郁亮对外风格一直不温不火,与王石的激情四射形成鲜明对比。接受记者采访,郁亮都是事先拿到采访提纲,四平八稳地作答。

最受瞩目的关系

“董事长负责不确定的事情,我负责确定的事情”

王石与郁亮的关系一直受人瞩目,有三个原因:一是王石个人特点非常鲜明,社会关注度高,他交班的事情会被放大;二是万科体量日渐增大,成为房地产行业的龙头公司,王石与郁亮之间,哪怕是表述上的些微出入,都会引来各种猜想;三是房地产是噪声泛滥的行业,从业者习惯了大声发言,久而久之,这个行业发生的事情也会被无厘头地放大。

在我看来,对王石与郁亮关系最贴切的描述是师徒。王石一生只服务了万科一家公司,而郁亮在万科也已超过24年,由总经理办公室职员到财务顾问公司主管,再到公司董事会秘书、常务副总经理和总经理,其成长都是在万科这个舞台上实现的,与王石不断的耳提面命分不开。

郁亮在公司内部极为自律。2000年底发奖金时,他发现奖金总额很少,于是让几个重要的一线负责人拿与王石同等的奖金,自己拿得比他们少。连续这么做了3年,大家就都觉得郁亮不错。当然,威信不会仅仅来自谦和。与个性强悍的王石合作,需要弹性和韧性。该让步的时候让步,该坚持的时候坚持。

在2004年走向前台的同时,郁亮正式宣布了万科的千亿计划,当时万科的销售额仅为91亿元人民币。王石一度认为郁亮的规划有点冒进,但还是勉强同意了郁亮学习美国房地产公司帕尔迪的方案。2010年12月,万科宣布实现1000亿元的销售收入,比计划提前了4年。

郁亮是“财务出身”,有人说财务出身者功利、短视、现实主义。但其实郁亮非常了解王石的英雄主义情结——这是50年代的人的特征,他们希望改变中国。

所以,就像郁亮自己所说,“要是没有理想支撑,也走不到今天”。他坦言,王石在精神上对自己影响很大。实际上,万科培养的一大批第二代高管对于王石的价值观都是高度认同的。正因为如此,郁亮与王石的相处远比外界想象的容易。

郁亮的一个重要原则是:做多说少。“第一,不做不说;第二,做多可以不说或者是少说,但是绝不可以说多做少。”即使是社交媒体发达的今天,也很少看到郁亮对各种非业务问题的私人意见,更少听到他私生活方面的花絮。

郁亮这种谨言慎行的性格与房地产行业中人,尤其是王石相比,形成了巨大反差。近年,郁亮也提出了“不要”战略、不要迷信互联网等一些略显“出格”的言论,但总的来说,这些偶尔露峥嵘的观点只占他主要判断的小部分。

许多万科的少壮派地方公司一把手坦言,在王石手下,真想做事,其实比其他房地产公司要轻松。因为王石是真的大老板,真授权;跟王石不需要搞太多私人关系,用业绩说话;而且王石对事不对人,只要在万科企业文化范围之内,就可以放手去做。当然,事情没办好就要负责。“董事长负责不确定的事情,我负责确定的事情”,这是郁亮自己总结他与王石的分工。

每家大公司都有山头,万科也不例外。郁亮接班之后,也做了很多削藩的事情,因为有王石的支持,更因为郁亮的方法方式符合王石为万科定的规矩,最后都能成功。万科没有伤筋动骨,就逐步在郁亮手中实现了一个比较理想的大企业集团新体制。

财务出身的郁亮执政之后,剔除了王石时期较为务虚的业绩考核指标,如区域建设等,只看财务报表前三页,诸如资本回报率、利润率、存货周转率等。2004年起,为了适应未来年复合增长率30%的快速扩张需求,郁亮对组织内部架构进行了大刀阔斧的改造,万科由“集团总部-市级公司”的二级架构调整为“战略总部-专业区域-执行一线”为主的三级组织架构。

通过部分人事、财务、决策等权力的下放,实现了“深谋远虑与灵活应变的并重、充分授权与规范管理的统一”。

王石脾气很大,骂过很多人,但我从来没有听说过王石骂郁亮,也没有听说过郁亮愤怒发飙的故事。印象最深的细节:一个90后的万科新员工在停车场看到了郁亮的新法拉利跑车,大着胆子问老总能不能试试,郁亮就淡然一笑,给了他车钥匙。

为什么是郁亮

要适应大起大落的行情,要有前瞻性,还得有与股东沟通的能力。这几点,恰恰是重剑无锋的郁亮擅长的。

在很多场合,王石都会说一句有点拗口的名言——“我选择接班人的最大经验就是不培养接班人”。

万科第二代操盘手为什么是郁亮?王石接受央视采访时回答了这个问题,大意是郁亮协助他完成了很多大事。比如发行B股、君万之争、申万事件以及长达八年的“做减法”等万科历史上的重要事件背后,都有郁亮的得力协助。郁亮展现出了非凡的管理能力,这是王石愿意交班给他的前提。

在管理万科上,郁亮做得很细,各项制度有板有眼。就连员工的健康文化,郁亮都会分解成各种指标,对一线公司进行定向、定量、定验的考核。这种细致程度在中国本土成长起来的大公司之中是不多见的。

当然,郁亮最强大的是在他资本市场运作方面的能力,这也是他能够当好万科总经理的关键。无论是最早的发行B股还是后来的多次增发,在每次万科发力需要资金的时候,郁亮都能及时赢得资本市场的信心,以各种方式不断融资,奠定万科高速发展的基石。看不懂这点,就很难理解郁亮为什么能够成功接任。

有人形容,王石很像个作曲家,而郁亮是一个能完美演绎王石作品的乐队指挥。执行王石的各种天马行空的创意,是郁亮接班之后的首要工作。

在很长一段时间内,郁亮被王石的耀眼光芒遮盖,行业和媒体都只把他当成一个配角,但这并不影响郁亮稳步前进的节奏。那时郁亮还没有减肥,圆脸、慈眉善目。日常开会,他有板有眼、就事说事,少有业务之外的发挥;平时与外界接触也大多带着职业的微笑,应对得宜。

有一次媒体问他“谁是你最崇拜的人”?大家都期待他回答王石,不料他却旁逸斜出,说最崇拜的是自己的女儿,因为她小小年纪就懂得那么多东西。

职业经理人有很多种,但适合房地产行业是要有一些特质的,要适应大起大落的行情,要有前瞻性,还得有与股东沟通的能力。这几点,恰恰是重剑无锋的郁亮擅长的。在王石当了飞来飞去的董事长之后,郁亮持续地引入国际500强的制度与人才,为万科量身定做了匹配千亿公司规模的体制。

2009年上半年,在一次厘清万科未来发展方向的内部会议上,郁亮提出了“上下半场转换”的概念。这是郁亮接班之后对业务较为高屋建瓴的结论。

他判断,房地产行业的上半场以满足大规模居住需求为主,但随着城市发展,一二线城市的土地供应已很紧张,与城市同步发展的配套酒店、商业需求巨大。行业发生转换,开发商也得跟着转。郁亮判断房地产行业的下半场必须与城市发展同步,万科将拉长战线,全产品线覆盖。

与业务转型同时进行的,是万科管理平台的更换。这两件事占据了郁亮2009年大部分的工作时间。郁亮认为,万科当时的管理平台是2000年搭建的,支撑100亿元销售规模没有问题。但对于一家年销售额500亿元规模的公司来说,已经露出局限。

郁亮主导推出2010版的管理平台,能够支持万科未来5年以上的发展。当然,换一个角度来看,郁亮很幸运。2008年的金融海啸给了万科一个反思的机会,如果万科在更大的规模上调整难度将更大。

王石经常对房地产重大问题发表看法,与王石这种大鸣大放风格不同,郁亮对于地产行业的很多前瞻性问题会从企业角度进行微观思考,并且会在内部与行业之中逐条提出。而这十多年来一次次判断的正确,也为他赢得了业界的尊重与认同。

他的前任是王石

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