没有眼镜店,却用“人”编织了一张线下销售网络。

在马夫眼镜创始人彭永泽看来,上门验光的管家服务模式,需要“人工”+“智能”。

1、

人工的部分,他们有一个共同的管家身份——“马夫”。和以高客单价为导向的销售模式不同,马夫以服务为导向,希望通过从预约开始的7次沟通,让消费者记住“马夫”。由于眼镜的消费相对低频,需要想一个办法让眼镜消费变得相对高频。因此,彭永泽的愿景不是让消费者一次性买很多、或是买最贵,而是一辈子都在这里买。

眼镜,是马夫服务的第一个产品。事实上,马夫要为“眼睛”提供服务,“把眼睛当成入口”。从功能性延展开来,不同的场景需要不同的舒适度和精准度。运动眼镜、开车眼镜、时尚眼镜、游泳眼镜、骑行眼镜,有防护、防光、防风、防辐射等功能性要求。从眼睛出发,每个人有不同的用眼习惯、是否有眼底疾病,通过“问诊”定制不同的光学解决方案。 

从预约、配镜、问诊,由管家“马夫”来建立人和人的连接。马夫和视光协会合作,定向输出管家,目前已有上千个管家储备。当一个城市的管家增加到10人,将在这座城市建样品中心,进行同城配送。 

“眼镜的问题——舒适度、款式、成本、频次,我用了一个最笨的方法,就是人。”彭永泽说。 

2、

人建立连接,智能提升效率。管家服务需要工具,而上门服务,又需要将大工具变为小工具。据介绍,马夫为管家配备的手持验光仪运用集成技术和深度学习算法,体积是传统验光仪的二百分之一,验光精确度可达到0.01D。管家的工具箱里,还包括手持焦度计、电子视力表等。

眼睛的需求是千人千面的,要解决舒适度问题,最终还是需要大规模的个性化定制化解决方案。管家搜罗了款式、镜片、脸型、年龄、个性需求等一系列数据带回样品中心,需要后端系统的配合。每一副眼镜,是否按照数据库去调适、由谁在哪一个工位上制作,每一道工艺都设有检测追溯系统。马夫计划将追溯的功能向用户开放,将配镜的过程透明化。 

而对于公司来说,以人和人的沟通明确需求之后,后端的一系列货品调配、货品选择、系统周转、数据采集系统所带来的效率提升,才能将壁垒垒高。

3、

“服务即推销,样品即库存。” 

眼镜行业的瓶颈在于,动销率不到10%。而马夫的线下销售网络重构了原有的眼镜店零售模型,先有订单再有货,不需要备库存。

此外在流通端,从品牌方到代理商、批发商、经销商再到眼镜店的货架上,定价通常遵循“乘三乘三”的暴利法则。成本价100元,到经销商手中300元,到消费者手中则是近千元。马夫模式从品牌方直接到消费终端,节省了中间环节40%的差价。

品牌方为什么愿意将产品给到马夫渠道?一方面,消化库存。很多旧款眼镜还没来得及接触消费者,就已经变成了库存,可以通过马夫渠道重新触达消费者。另一方面,测试新品。这个行业每天都在产生大量新品,可以迅速触达消费者,形成消费报告。

在定价方面,马夫将品牌分级,镜架+镜片价格299、399、599、899、1699、2999元不等,每个层级的品牌同一定价。由于不在实体店和线上销售,打消了品牌对于伤害价格体系的顾虑。

不过,传统眼镜店的瓶颈仍然是马夫的瓶颈。当有1000副库存的时候可以随时调货,到10000副可能就没有库存了,供应链上的制作周期就成为了马夫配镜的时间周期。

此外,如果出现急功近利,售卖假货的情况出现,怎么办?彭永泽表示,在假货管控上,管家需要付6-8万的诚信保证金(因为设备价值很高,十几万),将管家的违约成本提到最高。

4、

彭永泽也尝试过Warby Parker模式,在此前的媒体报道中,关注的焦点是他的另一个品牌:望客眼镜(电商平台)。望客眼镜已获1.5亿B轮融资,估值4.8亿。而事实上,4.8亿估值背后的最终商业模式,其实是马夫。

彭永泽认为,Warby Parker模式在中国很难复制:其一,五副试戴只是营销策略,并非盈利重点;其二,Warby Parker收取25美元的验光费,但在国内消费者的认知中验光是免费的;其三,虽然是同一家供应商,Warby Parker眼镜可以在美国定价95美元,但同样的价格(人民币600元左右)以电商模式销售,不太容易被将电商等同于低价的消费者接受。 

但望客却帮助马夫更懂得眼镜,通过眼镜去接触消费者,了解消费者的需求 。 

“把眼睛当成入口”,无论望客还是马夫,彭永泽将眼睛看作是入口,展开他的商业画布。从眼镜延展开来到更多的功能性产品,从管家的客情关系建立开始,获取更多关于眼睛的数据,同时结合后端系统,实现大规模的个性化定制。

眼镜行业在升级,我们报道了音米LOHOCoterie,没有门店甚至也没有App的马夫,似乎走了一条不太一样的路。

我是36氪作者简宁,关注消费升级、传统产业升级、B2B,欢迎拍砖、欢迎交流。(WeChat:qianyang1024)

马夫眼镜:眼睛是入口,展开“无门店”的商业画布

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