编者按:本文首发于微信公众号“笔记侠”(ID:Notesman),内容精炼自《克莱·舍基:维基百科如何利用一亿小时,创造巨大价值?》,根据混沌大学(微信号:dfscx2014)2015年4月10日上海站:克莱·舍基专场演讲整理。

克莱·舍基说,美国人一年花在看电视上的时间大约2000亿个小时,而这几乎是2000个维基百科项目一年所需要的时间。如果我们将每个人的自由时间看成一个集合体,一种认知盈余,那么,这种盈余会有多大?

我们已经忘记了我们的自由时间始终属于我们自己,我们可以凭自己的意愿来消费它们,创造它们和分享它们,我们可以通过积累将平庸变成卓越……

现在,人们都有能力利用新的社交媒体做交流。新技术时代,我们使用的工具都是一样的。从这些工具中,我们可以找到相互协调交流的方式,所有的组织都要适应这个变化。

组织要充分考虑清楚这些工具带来的变化,会产生怎样的影响?如何加以转化?如今,人们正在从消费者变成协调者,企业该考虑如何利用这种变化,而不是简单被颠覆。

一、社交媒体的变化

什么是社交媒体?社交媒体是可以让群体互相沟通的工具。

20世纪并没有社交媒体,是单向传播,一对一说话。比如手机通讯。现在社交媒体是针对群体交互,交流范围被放大,辐射规模像电视一样非常广泛。

社交媒体的出现,使我们拥有了极大范围双向和多向的沟通能力,也带来了众多交流解决方案。

  • 要擅于利用新工具解决问题

美国高级研究局是互联网早期的研究机构,研究人们在面对新的问题时如何相互协作。

研究者在各地放了十个气球,漂浮在空中三四米的高度。每个气球都可以被看到,但是没有人知道10个气球具体在哪。然后他们举办了一场挑战赛,规定人们可以随便使用工具和手段,只要能告诉他们10个气球的地点,就可以得到4万美元奖金。

其中有一个MIT团队说:“没问题,只要让目击者告诉我们就行了,然后大家就可以一起分钱。可是如果在电视台做广告的话,费用会很高。所以最好有人自己报告地点,或者把认识的线人告诉我们”。之后,MIT团队想到可以在Facebook和Twitter上大量发布这个信息,最终真的得到了奖金。 

研究机构规定的挑战时间是40天,MIT团队不光准确找到十个气球的地点,而且在9小时内就解决了这个问题,比规定时间快了80倍。

技术并不会让困难问题在本质上变得简单,但可以让原来不可能接触到的问题变得有可能。很多组织在解决新产生的问题上,可以尝试通过新工具解决。

  • 技术革新与信息流通

过去所有媒介渠道的内容和信息都是相同的,通过电视、广播、电台一把撒出去,同一条信息被广泛发给同一受众体。

互联网非常支持群体沟通。因为有互联网的存在,现在传统媒体播放一个节目,报纸上刊登一篇文章,很快就有很多人做出反应。而智能手机的出现,也让这种信息的连接更加畅通。

过去组织里是上层决策、拍板,下面的人去执行。现在有更多人跳出内部管理的层级机构,变得更自由,还可以互相协调,这就是一种新的组织结构的变化。

二、认知盈余

1. 维基百科一亿小时的群体合作项目

2009年,我们想找一种方法测量一个组织方面的能力。最后找到了维基百科,这是全球最大的群体合作项目。维基百科占据了群体一亿小时的自由时间,这是一个庞大的数据,涉及到大量消费者行为。 

如果和全世界盈余时间相比,比如看电视。在每个国家电视是占用大众盈余时间最多的娱乐项目。电视机所占用的休闲时间在美国为每年2000亿小时,而维基百科只是其中的一个小片段。

也就是说,每到周末的时候,可能才会有人做一点点维基百科的编录工作,其它时间基本都在看电视。确实电视机占用休闲时间太多了,如果我们好好利用,可以产生很大价值的。

但是,你可能会疑惑,这些编录者不是维基百科的员工,维基百科也不能对他们发号施令加以管理,那它是怎么运作起来的?

举个例子。刚开始,“中国”这个词条的解释寥寥几行,而且含糊其辞。现在关于“中国”的词条解释,信息量非常大,而且分章节从各个方面介绍。我们发现,这些词条总共有3000多人进行过编辑,共编辑了8000多次。 

通过对数据的分析我们发现:在词条编辑过程中用户的贡献非常不平衡,第一个人贡献了200多次编辑,但有三分之二的用户只编辑了一次就再也没有出现过。所以,不是每个人都贡献很多,而是一个人把大部分的工作都干了,其它人只做了一点点偶然的小贡献。 

要管理这样的不平衡,对所有组织都是有难度的。未来的管理,不要想着让所有人都有贡献作用,而是要因地制宜。比如上文我们讲的例子气球挑战赛一样,很小贡献可以产生很大价值。 

以前组织都认为付出和贡献成正比,大家群策群力。但在维基百科上,我们看到非常失衡的情况,大多数人的贡献非常小,但也许其中一个人贡献了绝大部分的价值。 

2. Ushahidi网站

肯尼亚有一次大选引发了很多起民众暴动,但大家都不知道暴动在哪里,因为信息被封闭了。 

有一位女性律师,她创建了一个网站叫Ushahidi。她说,她想要知道所有的暴动在哪里,给大家提个醒。但觉得自己一个人做不过来,所以就在博客上征集参与者,有两个人过来帮忙。

这个网站做什么用呢?就是大家如果目击到哪里有暴动和骚乱,都可以通过短信和邮件报到这个平台,然后生成一个动态地图,这样人们就知道暴动地在哪里。 

Ushahidi在短短的时间内影响力就遍布世界。所以,如果你想对组织有贡献,你不需要做员工,你稍微出手相助一点点就可以。

但这个组织现在可以被利用的时间和认知盈余,放到10年、20年前是办不到的,然而现在借助互联网工具却可以做到。 

关于这些工具的设计,我们有一些关于动机的讨论。 

人们为什么有动力去这样做?人们应该拿多少钱才肯做这些事?

在组织里面,你干不好就罚你。传统企业一直依赖外在的激励,用职位和薪酬去压你。但在维基百科,没有人付钱给你,也不存在开除。但人们为什么还在为维基百科工作? 

真正的激励是促成一个人的自我选择,是内在的激励。

3.乐高积木 

爱搭乐高积木的人,是因为搭积木是他的爱好,做这件事让他感到很有成就感。 

乐高最早不想让用户自己搭积木,觉得应该由他们出各种版本模型,他们说了算。但乐高的这种行为,不但没有触发用户的激情,反而让用户反感。过了几年,乐高调整了战略,只把积木卖给用户,只卖积木,不卖模型。 

不再与用户对抗,而是合作。乐高不再宣称自己才是模型的创建者之后,用户的激情反而被激发了。很多爱好者建立了积木百科,买更多的积木,还拍了乐高电影,这对乐高也是好事情。

这里提到一个关于工作和玩耍之间的差别,有一个大学做了一些研究。

研究者给学生们提供了积木和图样让大家比赛,看半个小时内能拼出多少形状?拼出什么样的形状?然后研究者到隔壁屋通过单面玻璃进行观察,看到这些学生都在不断地拼积木。

研究者又再叫另外一群学生过来,告诉他们看谁能更快拼出形状,拼出多少,就会给一定的金钱数目作为奖励。研究者回到隔壁继续进行观察,发现学生们在感觉会拿到一定的奖励之后,就没有兴趣去拼了。 

所以,如果你为人们喜欢做的事情付费,那么人们喜欢它的程度就会下降。 

4. Howard网络论坛 

Howard是最早专门讨论手机的网络论坛。

论坛成员花了大量的时间来做这个事情,比如:三星T509如何定制手机铃声?然而如果是三星自己来做,可能都做不到这么好的论坛。成员们在这个论坛做分享并没有得到任何报酬,他们只为自己做,为感兴趣的事情做贡献。 

这些人是论坛的使用者,并不是员工。在这些网站上、BBS上,如果使用者在乎彼此,他们就能够抱团。 

而对一个企业来说,如果你认为用户抱团了,就不会在乎公司的感受和想法了,这是一个巨大的错误。其实你可以打造一个这样的平台,让大家自己去创造价值,不要去打断。 

要开始新的业务或者改变自己的业务,首先你要创造一个环境,让大家去讨论,这样可以知道大家很多想法。这样做,并不是把自己弱点暴露出来,而是带来强大的创新力,从用户这里学习东西。

这家公司没有付钱给人们,但人们为什么还在为它工作?

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