编者按:对于初创企业来说,人才是关键的竞争力。为了避免错过人才,很多公司在招人的时候往往眼疾手快,但是在发现此人不合适时却总是犹豫不决。原SuccessFactors的创始人、现A16Z的合伙人Lars Dalgaard提出,对于初创企业来说,时间是尤其耗不起的东西,在炒人这件事情上一定要快刀斩乱麻,并且给出了如何炒人的建议。当然,为了避免这一点,你也可以看看eShare CEO Henry Ward如何招聘的建议。

有多少创始人在招聘高管时遇到过这样的情况,也就是在经过了面试、背景调查、董事会批准以及谈判之后,却只会对自己是不是太过操之过急心中存疑。你招进来的人的表现似乎并没有像自己在面试时的承诺那样。或者他们根本不像推荐自己的人说得那样能干。见鬼,他们似乎跟团队合不来。或者你也许感觉他们的行为跟你费了很大功夫建立起来的价值观并不一致。

经过一段时间尝试并且直接挑战他们,要求他们提升自己之后,你意识到,他们在面试时所说的“经验”或者甚至的背景调查时得到确认过的东西,其实不过是他们观察到但是却不能真正做到(或者真正理解)的东西,所以也就无法复制。当你试图质疑他们时,他们会娴熟地用含糊的说法响应任何异议或担心,或者在某些情况下他们似乎会回避一些自己可能需要负责的会议。每一个问题都会消耗掉你的精力——而这是你作为CEO这个角色所无法负担得起的,因为你的手本来就已经伸得过长了。

那么当你开始觉得如芒在背——也就是你寄予厚望,希望能帮助你将心爱的、有雄心的、充满愿景的初创企业带上新台阶的资深高管未能如你所愿时,你该怎么办?

炒他们鱿鱼。

增加你成功的净现值

我可以说得挑衅性一点:炒人永远不嫌早。这句话我经常听到很多有经验的创始人和CEO讲,而且我从来没听到有人有不同的意见。你可以把它看成是成功的NPV,或者“成功的净现值”——当然,这不是针对财务计划方面的考虑,而是人才的产出:你炒人拖得越久,你的NPV就会越低。没有炒掉某人意味着你没有更早地转向合适的人选,你现在启动的是表现弱势的时钟,你等待的时间越长,那个失去机会之钟就会响得越久。在炒人这件事情上你越是犹豫,你失去的成功复利就越多。

这跟与某人共事帮助对方把工作做好的流行智慧背道而驰:制定一个培训计划,一套责任体系,也许还提供一个职业发展计划。但在初创企业的世界里,决定要快、炒人也要快这一点非常重要。这种属于非常罕见的情况,也就是“我们人性当中更好的一面”其实反而会害死你的公司。我已经不知道有多少次碰到这样的事了,就是CEO本人也知道自己的直接下属有问题,但在被逼问如何应对这样的情况时,该CEO更多的是用这样的话来搪塞:“我只是想再给他们一分钟/小时/月/季度的时间”……然后就拖成了1年或者几年。对于任何规模的任何公司来说,几乎都会有这样的角色存在。但对于初创企业来说,这是一个没人能负担得起的奢侈品。主管这个层面尤其如此。

不要担心人家会怎么想——他们早已经知道了!

等到CEO或者创始人产生这些疑虑的时候,可以打包票的是那些基层员工早就知道了。实际上:我敢打赌,尽管自己脑子里一直在考虑这件事,但CEO也许是最后一个意识到那个人应该被炒鱿鱼的人。与此同时,在你的那位表现不佳的主管手下做事的人早就已经知道了。无论这个主管是你新招的,或者是已经跟你共事过一段时间的都有这种情况。

整个组织都在等着那个人被炒掉。每次进行重大展示、重要的销售拜访或者重大发布的时候,你的员工都在盯住你,想看看你会做些什么样的事情来让这位主管侥幸逃脱。如此下去,你肯定会失去一些无法忍受你的优柔寡断的杰出员工。这些人希望为你的公司工作,但是如果你不把质量的门槛抬得足够高的话他们就不会留下来。因为这让他们看起来也很糟糕。这会导致他们质疑你的领导力。

我从来都不会因为没有让他们从事性感技术或者企业没有潜能而失去明星员工;我失去了第一批顶级员工是因为我没有炒掉他的老板,那位我明明知道表现不如我预期但还是留下来的人。这批人找到我告诉我说他们要走了,我感到非常错愕,问他们究竟有什么事情会那么有趣能让他们想要离开?他们的回答是:我们可以离开一位在位太久的主管。

不要触发信任的衰减模式——为什么管理层要容忍这个垃圾?!

套用净现值的类比,你不做事的每一分钟都是在增加负增长的复利(不仅是金钱和时间方面),因为大家对你这个领导已经失去了信任。实际上这件事情的代价比任何其他损失都要高,因为这是一个系统性的、组织范围内的问题:这家公司已经不值得员工信任,已经不配得到或者重视员工的最高表现了。

“这样的垃圾都能忍,我进的是一家什么样的公司?”(我们是不是都有过这么想的时刻?)或者:“这帮家伙拿那么多的钱,但是所有的活都是我来干!”然后就是“我再也不想在这里工作了,我想早点回家。”最后:“我去找个可以共事的人。”一旦你启动了信任的衰减模式,那你就输了,因为阻止这样的螺旋式下降是非常困难的。

留意这些迹象

所有初创企业CEO都会有疑虑;这种工作的本质就是充斥着不确定性。那么如何才能将一般的疑惑与跟主管相关的疑惑区别开来呢?需要留意的迹象是什么呢?当你一脚踩上去整个冰面都会分崩离析的那道细细的裂缝在哪里?

信任破裂。我学会这一点要感谢传奇商人和导师Bill Campbell的鞭策。有一次我们跟5位CEO出席一个小型的早餐会来聆听他的教导。他们当中的一个人问到:“如果你不信任团队中的某些人该怎么办?你会怎么处理这种局面?”Campbell盯住我让后大笑着说:“Lars,你来回答这个问题。”于是我说出了我的事实:“你的团队里面不会有你不信任的人。”Bill微笑着点头说:“下一个问题。”如果你不信任某人的话,这就是第一个迹象。

回避、虚张声势以及政治上的故作姿态。你的主管是不是避免一对一会面?他们是不是拒绝参与需要他们负责的会议或者讨论?或者他们是不是一台“异议处理”机器?有时候,当你所在组织的一位资深高管用“呃,我告诉那位经理说,如果他们不做这个,我就会自己做。”这种陈腔滥调回应时,我听到出来的是你不仅没有招聘到合适的人,因为你在告诉我说这个人不够好,而且你还没有采取行动。最后,你还在用一种非常毁谤的方式来抬高你自己,额如是支持和使能他们。三重打击。

对自己的项目缺乏投入或者热情。我曾经见过一位主管被董事会问到“我们在这个领域很难熬,负责这块的那个人似乎不能替你做好这份工作,这个人是不是你可以引进来的最好的人了?”不是。“你认得的人里面有没有比他更好只是不想加入进来的?”没有。“这是不是你可以引进的最佳人选了?”那个人毫不犹豫地回答说“不是”。如果是这样的话,这就是一个非常明显的迹象,说明这位主管并没有全力以赴。为什么不是最好?为什么他没有竭尽所能引进合适的人选?

如果出现任何上述迹象的话,你需要马上加以处理。再多一次会议、一个季度或者一次销售拜访都不要等了。不要再找借口,不要再把情况理想化。因为即便某人未能做得“足够”好,前面也会有一座冰山等住你,而且是一座堆满垃圾的冰山。

也要了解自己的心理和动机

我们没有足够快地炒掉某人是有很多原因的,而且这些原因都是可以理解的,它们是我们之所以为人的原因所在。我们都害怕我们依赖的那些人失败,因为他们做的事情我们自己做不了:这不仅意味着我们已经失去了对他们的信任,还意味着我们接下来得想办法自己做他们的工作(或者再次启动相同的过程,把一切事情都放慢下来)。你可能还会害怕被看作是不会做这项工作的初次创业者,因为你招人之后很快又把人给炒掉了。

你告诉自己,物色人才,不成功的开端,背景调查、面试、会议、谈判、员工入职培训等等,一切都要从头做起的时间你耗不起。在初创企业里面,时间就是一切。或者好一点,你告诉自己说还是设法应付自己所面对的局面吧——情况不至于那么糟糕。他们有时候也能做出挺好的决定。他们是好人。可能在其他领域他们是称职的(只不过这个不是)。当然我可以教他们怎么把工作做得更好,对吧?

我们的公司是我们的“孩子”。我们创业者的心理往往会把“我们”的公司看成是我们自己的反映,有时候就像自己的孩子一样重要——所以我们经常像对待孩子一样对待公司:我们会把它理想化。我们殷切地希望他们取得胜利,并且愿意倾尽全力牺牲自己来帮助他们取胜。我想起在接受女儿的幼儿园入学申请面试时,对自己是如何热心地告诉面试官女儿有多棒而感到好笑——在我眼里,她当然是很棒!我所有的孩子都是完美的,而当她们并非如此或者事情出错时时我们并不愿意承认这一点。我们对自己的公司也会这么做。

畏惧跟“高管”谈话。这种害怕心理很大一部分是因为尽管我们骨子里知道应该炒掉无法胜任的某人,但仍然担心谈话会很困难。有一次在用过晚餐市值,一位CEO曾经问了我这样一个问题:“我怎么才能炒掉一位高管呢?”这件事情更关键的是行动而不是知道自己必须要做这件事。

面对恐惧时刻(“口臭并不比不呼吸好”)。这很大一部分是要勇敢地面对恐惧时刻。有句俗语说的是口臭总比不呼吸好。但在这里就不适用了。因为公司有可能会因为招错了不胜任相应任务的主管而停止呼吸。

如何炒人?

那么应该怎么处理呢?在我看来,大的目标是要换成他们的立场,设身处地为对方着想。你是那个让他们的生活变得艰难的人,所以用得体、怜悯、明确的方式处理好这件事,同时又要照顾到他们的感受,并且承认你在这段失败的关系中的角色,这些就是你的工作。然后你还要帮他们找到一条让情况变好的路径。无论离开时他们的感受是多么的痛苦,大多数人在回忆起这段经历时都会觉得这是多么好的一件事。从长期来看,做适合自己的工作他们会更加快乐。

1、学会信任你的直觉。如果你在犹豫不决,你就已经知道答案了。这时候就要采取行动了。

2、进入问题细节。这在硅谷已经是老生常谈了,但一切都要归结到具体的目标、期望和任务上。要实际一点。询问有关这些差距的问题,问问都做什么来处理这些问题:如果招聘的人是谁应该解决问题?要不断的问。不要让某人变成一台异议机器。

3、(不)要到处打听。你不能,也不应该询问公司其他人你那位主管的角色。不要在评估中引入茶水间谈话。但你可以提出开放式的、积极的问题,在没有具体点名的情况下把大家引导到具体的问题解决上。不要粗鲁对待你招来的人。

4、进行交谈。不要电子邮件,不要工具聊天,不要宣泄。坐下来提出你(实际、具体)的问题。要干脆明确,但不要情绪化或者带火药味。“这个对我没有用”或者“我对没有得到答案感到困扰”这么说完全是可以的。对于你看到的东西意味着什么要坦诚,要分享给对方:“你的到来我看不到任何改进,看不到组织有任何的提升。”

5、避免进行人身攻击。记住,一个人的风格和能力在另一家公司非常成功是完全有可能的——也许他只是不适合你这里。一个人离开这里去到另一家公司之后成为超级明星,然后大起大落再崛起,这些都是常有的事。你创办公司是如此的卖力,所以在碰到这样的事情时往往会情绪化,贬损对方。要把对方看成是人格完整的人(毕竟他们拿到工作了),只是到错了地方,不适合这里而已。而向这个人解释清楚为什么是你的工作。

你应该给别人多久的机会?

当然,这篇文章的题目是有点挑衅性的:“我从来没有过早炒过谁。”我几乎总是会给别人机会来修正路线,我建议你也要这么做。我从杰克·韦尔奇听到的最好建议是,如果某人被炒,其本人不应该感到奇怪——也就是说,他们是有机会倾听反馈并作出回应的。

那么接下来的大问题,就是为了让某人修正路线你可以等多久?当然,一切都要看情况,看角色,、职责范围,数字等许多因素。但关键是要减少修正的时间增加那个人对干预的响应。

从他们对任何反馈或者干预的即时响应你都可以获得大量信息。最好的情况是那人不知道自己在做什么(或者更可能是没有在做什么):“哇哦,我从来没有想过那个。我不知道这是你的看法。”任何比这种第一反应更加含糊、更加消极、更多责备的东西都是对你应该停止犹豫不决、让双方分道扬镳继续前进的一次确认。大部分情况下在2周内你应该就可以知道答案,因为你会看到他们是不是在全力以赴做到最好。这未必就要马上达到你预设的每一个目标,关键是要看到他们有没有朝着这一方向努力。

这么做并不是说你不想要与你意见不一致,那些有争议的、会激怒你的下级。任何好的CEO都不会想要点头娃娃。你不想要的是那些开始侵蚀自己、下级以及整个公司信任的主管。不管他们的性格类型是什么,如果你发现自己招进来的人没有协作精神,付出没有比索取多,对于改进措施没有迅速响应的话,这样的人就得走,赶紧走。

我们要看清一点事实,这里讨论的大多数主管找工作应该都不成问题,他们对其他公司是有吸引力的。他们甚至对有违自身意愿的工作仍然感觉义不容辞;我就认识一些主管仍然在自己感觉不快乐的工作上坚持,因为他们认为CEO希望或者需要自己留下来。但当个人不欣赏或者感觉不适合一份工作时,他的表现是很难达到最好的。当你周围都是需要你的人,都是有着很好的正能量激励你表现出色的人时,并且让你更能做自己而不是受制于环境时,情况往往会变得更好。

说到底,炒人对大家都不好。在斯坦福商学院毕业9个月后我就离开了自己的第一份工作,后来CEO在创始人的要求下才又把我招了回来,他照办了,然后一个月后又把握炒掉了。即便我知道这段关系本来就是破碎的,但我还是承受不了压力,在跟CEO一起走走Palo Alto的大街上时,我哭了。

但接下来我创办了SuccessFactors并成为公司的CEO,通过这家公司,我们建立了一种至今仍然影响我和成千上万的其他人的文化,这是我们一生中创造出来的最好东西之一。在第一次被炒掉的10年之后,我们以37亿美元的价格把SuccessFactors卖给了SAP。再过了1年之后,炒掉我的那家公司以1.05亿美元被出售。我的被炒不仅为我和同事创造了更好的财务结果……它还解放了我的心,让我可以从事自己热爱的事情。

 

炒人永远不嫌早|投资人说

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