编者按:本文来自微信公众号“红杉汇”(ID:Sequoiacap),36氪经授权发布。

盈利没有魔法。只有清晰的目标感、科学的计划和超强的执行力相结合。

美国初创公司HotelTonight联合创始人/CEO Sam Shank在这篇文章里分享了如何在短短7个月里让公司起死回生的故事,这同样不是魔法,他的每一条经验都是可以被其它创业者学习到的。

经历一次危机,那些没有消灭我们的东西,将会让我们更强大。Shank果断止住了烧钱的创口,他的方法是:全面紧缩企业开支,只进行一轮裁员;在裁员同时就重新吹响集结号,制定盈利计划;高效执行,不再为未经证实的假设冒险;让所有人都能够参与到成功的过程中。非常有参考意义。

每位创始人都会回忆起创业生涯的那一刻:你第一次宣布一个能够改变公司命运的决定,而前一晚,你可能彻夜未眠。

对我来说,那是2015年10月里的一个周一。我在公司执行团队面前宣布了我的决定。五年来,我的公司一直在以严重的资金消耗来拉动高增长率,我花了整个夏天来试图筹集下一轮资金,但每位风险投资人仿佛都说出了同样的台词:“贵公司是有着不错的增长,但是你们的亏损额可是个天文数字啊。”由于每月亏损250万美元,我们的融资似乎注定只能达成一笔非常糟糕的交易。

是时候要向执行团队通报这一情况了。虽然我已经练习了很多次,但在我说公司要改变发展路线时,我的声音变得嘶哑了——我们不会再进行E轮融资,相反,我们要努力实现盈利。

真好,他们没有把时间浪费在表达怜悯之情上,而是奋起迎接挑战。我们不再着眼于增长数字,而是为盈利制定了一条路线。在之后的七个月里,我们从每年亏损3000万美元变为能够掌控自己的命运。下面就让我来分享达成这个目标的四个步骤。

只进行一轮裁员 

重新评估基础开支是你第一个而且是最关键的任务。对于许多公司而言,最大的开支就是人工成本。虽然不要期待裁员能够完全填补财务上的缺口,但它往往会成为让公司摆脱赤字的必要步骤。

舍弃团队成员是此过程中最困难和最引人注目的部分。也正因为如此,你必须从这一步开始做起。

如果其中一些员工将被裁掉,他们就需要尽快找到下一份工作;如果能够留下来,他们就需要消化这个负面信息,重新集合并做好在一个更精简的团队里携手前进的准备。无论哪一种情况,太长时间的拖延只会坏事。想把裁员推迟一两个星期是人的天性所趋,但是请不要这样做。否则这个决定的执行只会变得更加沉重,更加棘手。

以下是我向面临类似情况的创业者提供的经验教训:

只进行一轮裁员。人们可以接受公司的重组并从变动中恢复过来,但当你暗示要进行第二轮裁员时,他们就会害怕,并预想到会有第三轮、第四轮……他们会脱离公司,并开始寻找下一份工作,他们会不再信任你的领导、承诺以及愿景。

给将要离职的人以及那些留下来的人以最高尊重。比如帮助他们找到新工作,约他们喝咖啡,向他们提供建议。

你对待离职人员的方式会向留下来的员工传达强有力的信息。我们主动实行了表明具体态度的手段——比如给予员工带薪假期——以践行我们的价值观。

  • 不要让裁员决定变成一件个人私事。永远不要说“这对于我来说真的很艰难”,当谈话变得情绪化时,你会不由自主想要说出诸如此类的话语。想表达同情是很自然的事情,但是他们伤心的程度远比你高。

  • 主动承担责任——不要将裁员归咎于董事会或其他任何人,一切都要反省己身。

开启追求盈利模式

裁员之后,一个令人信服的重振计划在此关头才是至关重要的。以下是为盈利计划扫清障碍的关键执行步骤:

  • 立即组建新团队。召集人员的速度越快,随裁员而来的恐慌就会越少。不妨考虑在常规的团队会议之前完成关于裁员的谈话,如此一来,你可以轻松聚集那些决定予以留用的员工。

  • 摒弃使用PPT。这不是向董事会汇报工作,与团队谈话时要保持开放、诚实以及能够接受批评的态度。你需要做的第一件事就是,肩负起企业在盲目扩张方面的全部责任。告诉团队,企业不能再以目前的方式运作了。团队对你的信任正取决于你将此刻设定为一个新开始的能力。

  • 展开企业的安全网。让人们知道你只会进行一轮裁员——这就是刚刚发生的事情。你要回答员工的所有问题,直到他们完全理解一切。他们的下一个疑问将会与公司的现状相关,你需要极其清楚地阐明公司的状况良好,你具备所需的一切资金来达成盈利,但是需要每个人都能达成共识以降低亏损率。为了表明这一点,我告诉团队目前确切的企业数据:我们在银行所持有的资源、我们的现金流、亏损率以及这些因素会如何影响盈利目标的达成。

  • 让企业的亮点和成就成为焦点。分享最近你成功建立的任何里程碑,比如在订单或新客户数量上创下的纪录。利用最近的这些成就来帮助推行新计划,这是一种在困难时期推动增长势头的有用途径。

  • 在面对艰难问题之前先做准备。员工在这一刻可能会因为困惑或害怕而不作提问。那么,在全员大会开始之前,你可以与核心团队一起列出最可能被提出的问题,对回答进行演练,并在员工提问之前就把答案给他们。这不仅可以提供有价值的信息,而且有助于向员工表明,你已经对此深思熟虑。

现在,是时候开启追求盈利模式了。你的盈利计划要可行,并且还要简单明了。我们定义的目标很简单,就是增长和盈利。增长,就是公司年收入增加了多少,对我们来说,指的就是账面总值(GBV)。盈利,就是自给自足。就这么简单,不会有什么歧义。

我们的团队也真的在这种思想下团结了起来。但这不足够——你要为他们绘制出一幅美好宏图。我还告诉他们,这是因为每一个人都将做出意义非凡和独一无二的贡献,才能帮助公司走到那一步。

执行,执行,执行

你必须现身说法,让每个人都相信经过前番挫折,公司正在走向成功。你要让自己更积极地投入工作。以下是我给自己定的一些规矩:

  • 对每分钟都负责,更积极地利用时间。我发现,之前我在一周内有80%的时间是去公司外面开会,现在,我留出更多时间和团队在一起。

  • 要可见和可找。我希望团队里的人可以很容易就找到我。如果没有人来找我,我就会去旁听一些我一般不会参加的会议。

  • 定期召开全开放式会议。我们对月度的全员大会做了调整。原本会议结束前就有一个 AMA (Ask Me Anything, “问我任何事”)环节,在追求盈利的七个月里,AMA 环节尤其重要,员工提出的问题激发我们展开富有建设性的对话,结果是想出了富有创意的产品特色和新方案,并着手去做。这些方案增加了收入,还降低了烧钱的成本。所以时至今日,我们还保留着这一传统。

在实现盈利的道路上,要让别人看到你。你就要成为第一个到办公室、最后一个离开的人。

此外——有9成信心才通过预算。坚决否决那些不会盈利的方案,这个阶段不应该再为未经证实的假设而冒险,这样,团队才能清晰地看到离实现目标更近了一步。

只看各项 KPI 的颜色。它会突出我们实现月度目标过程中所取得的成绩,如果数据一片飘绿,说明我们要实现目标了。盈利能力是一条亮绿的线——我们都盯着它看。每项决策都是朝这个方向迈出的一步。

让每个人都参与到成功中

我很惊讶地发现,在开启追求盈利模式后的一周内,我们团队的观念完全改变了。他们全身心投入工作,好像在说:“让以前的事都见鬼去吧!现在是时候建立伟业了。”在我反应过来之前,各个团队已经开始在做新项目来让公司重回正轨。我当时有两个选择:要么主动管理起这些项目计划,要么只是设立一些范围让团队自由发挥。很高兴我选了后者,它让我学到了以下法则:

划定范围,而非批不批准。每个人应对挑战、达成目标和深入探索出色方案的能力会让你大吃一惊。

公开奖赏。嘉奖员工做出的新努力,如提前完成任务或应用了创新性的方法来减少预算。我们有一个叫“省而不抠”奖,每月奖励一位员工采用了精明的方式为公司省钱。这会让大家认识到,在公司里的方方面面你都可以取得成功。

在实现大目标的过程中,以具体的物像来展示目标是一个极其有帮助的手段。我们在茶水间放了一瓶威士忌,写着“到了B2P才能开”——B2P的意思是“盈利的成形”(build to profitability)。每次经过,这瓶酒都会提醒我们目标是什么。它作为一个有形的具体物像,让我们期待着在未来可以享用它。

2016年4月,我们实现了盈利目标。从每月烧钱数百万,到扭亏为盈,我们只用了七个月。而那瓶威士忌,我们更是只花了10分钟就喝完了。在那一刻,我们感觉到的团结感是以前从来没有的。

从烧钱数百万到七个月内扭亏为盈,这位创始人如何做到的?

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