编者按:本文来自微信公众号“InfoQ”(ID:infoqchina),作者黄勇;36氪经授权发布。

在工程师的职场之路上,可能会遇到种种限制自身发展的困难和挑战,我们除了需要学会日常使用的“硬”技能之外,还需要掌握工程师必备的“软”技能,这样才能让自己变得更加优秀。很多同学说技术岗不能干一辈子,要转管理。可从技术到管理,是这么好转的吗?

写在前面

十年之前我开始写程序,那时我们是一名工程师;十年之后我开始做技术管理,现在我是一名 CTO。在这十年里,我犯过无数的错误,走过无数的弯路,碰过无数的钉子,踩过无数的坑。感谢 QCon 大会给了我这次机会,让我担任“工程师软技能”的出品人兼讲师,我不仅结识了很多具备优秀软技能的工程师们,自己也尽情地将这些“踩坑过程”与“填坑经验”快乐地向各位朋友们做了一次分享。

下面,我将通过发生在自己身上的真实案例,来描述我曾经所面临的从技术到管理的 3 大挑战,以及在这些挑战背后的个人经验。希望我的经验可以帮助到正在做技术管理的朋友们,并希望能够带给大家更多的思考与体会。

挑战一:队员做的工作没有自己好,花时间去沟通还不如自己去做。

我刚从事技术管理工作时,就做过这样一件自以为是的“聪明事”,至今难忘。我当时带领几位同事做项目,那段时间大家都在赶需求,代码质量很糟糕。我又是一个对代码有洁癖的人,忍受不了没有规范而且不整洁的代码。团队中有位同事的代码让我完全看不下去,我忍了很久,有一天晚上在家干到凌晨三点,终于才把他那些不合格的代码重构完毕,实际上是把他的代码给重写了一遍。第二天早上我还高兴地叫上那位同事,教他我是怎样一步步重构他的代码。我当时忍受不了别人做得工作比自己差太多,帮他做漂亮了,但结果却让对方不舒服。我原以为是在帮助他,虽然结果是好的,但方法却完全错了。

这类问题的本质是对管理缺乏方法,也缺乏有效的沟通。首先需要降低自己内心的预期,如果自己去做可以拿 90 分,先要求队员去做可以拿 60 分就够了,每次只看队员的进步,第一次拿 60 分,第二次能否拿 70 分?而且与队员沟通时是有技巧的,尤其是在给队员做指导时。首先需要肯定并赞扬他,然后问他是否想做得更好?自己有些经验可以与他分享,可以让他得到进步,问他想不想了解一下?对方回答肯定是愿意的。最后站在帮助他的角度上提建议,告诉他下次应该注意什么,这样才能做得更好。

总之,有效的沟通(尤其是给对方提建议时)一定要先让对方开心,因为从人性的角度来看,人在开心时候是丧失抵抗力的,如果开头就劈头盖脸地指出对方的不足,会让对方十分沮丧,没有面子,两耳封闭,后面提的任何建议他都无法接受,这是无效的沟通。最后需要注意,千万不要亲自动手替队员完成任务,这样只能适得其反,产生严重的后果。总之,降低自己的预期,只看进步和增量,学会正确的沟通技巧,这个问题就能引刃而解。

挑战二:感觉自己的技术在退化,长期不写代码觉得自己没有价值。

我当年是被公司“赶鸭子上架”才做上的技术管理,当时公司签了一个大单,老板希望我们可以做成这一单,这一单如果做成了也是公司的“第一桶金”。老板任命我来担当项目经理,带领几位同事一起做项目,我主要负责与客户沟通,制定项目计划,以及把控项目进度。

那是我第一次做项目管理,缺乏经验先不说,从技术到管理转变的这个思维模式和行为习惯确实很难调整过来。我当时工作上杂事比较多,几乎没有时间写代码,也没有太多的时间去看大家写的代码,做了三个月的项目经理后,才发现自己竟然不知道怎么写代码了,连曾经用得炉火纯青的快捷键都忘记的差不多了,此时我感觉到自己快要废了。

那段时间我都在反思自己该不该走管理这条路,甚至还主动找过老板说想回到技术岗位,对管理不感兴趣。由于当时公司确实缺人,我不做项目管理,可能很难在短时间内找到合适的人来接手了,而且项目也进入到关键时期,临阵易帅乃兵家大忌,项目出现问题,我更是难辞其咎。

既然选择了从技术到管理,那么工作职责就会发生变化,以前的职责是写好代码,现在的职责是帮助队员写好代码;以前是自己做,现在是帮助团队去做;以前是学生,现在是老师,老师和学生能一样吗?

所以,我们首先应该清晰地认识自己的岗位意义。其次,我们千万不要认为自己不写代码就荒废了,凡事都要学会从另外一个角度来看问题,自己不写代码了才有更多的时间看别人的代码,只有保持对代码的热情,才能帮助队员写出更好的代码,这是高阶技能,怎能没有价值?我想各位看到这里已经通晓了,最后我再补充一句:将自己熟悉的工作教会队员去做,自己去做感兴趣且不熟悉的工作,这才是从技术到管理应该做的事情。

挑战三:认为管理没有什么技术含量,只要能把队员管理好就行了。

我刚到团队时,认为带团队很简单,不就是分解任务和监督进度吗?当时认为管理是一件极其没有技术含量的事情。没想到刚上任不久,就真出了大问题。每天我不知道大家工作量是否饱满,会不会干完了活就在那偷懒?后来我想了一招,要求团队每天写工作日报,并邮件向我汇报自己每天的工作,需要标明任务执行的具体时间。此外,我还给团队定制度,工作日报的质量会影响考核成绩,年终奖将受到影响。没想到我这一招还真见效了,工作日报每天都写得满满的。

可我没想到的是,年终奖刚拿到手,很多团队小伙伴都向我提出离职。我当时仍然想不通,现在团队管理得这么好,为什么他们想走呢?那时公司业务还不错,但任务来了却没人做,招人也没那么快,我扛了好几个月才缓过来。后来我才慢慢理解到,自己其实不会做管理,把管理当成是“管人”了。

从技术到管理,要学的东西越来越多,以前要学做事技能,和机器打交道,现在要学做人技能,和同事打交道。我认为管理的本质就是人性,要学会做人,让队员愿意和自己一起工作,自己能帮助队员做正确的事,以及正确地做事。管理实际上是:“管事”和“理人”的过程,千万不能颠倒了。管事相对来说简单一些,理人就属于高阶技能了。

理人就是“多去理他”,因为从人性角度出发,人是最不喜欢被管,也最不喜欢不理,如果你不去理他,他会缺乏存在感和安全感,只有你去理他,他才会觉得受重视,有面子,人最喜欢有面子,这是才是符合人性。随着时代的变化,管理方法也在变,但人性却不会变。我们首先要抓住不变的东西,才能去战胜变化的东西,所谓“以不变应万变”。

老子曰:“道可道,非常道”,道是变化的,道是讲不清楚的,希望大家能深刻思考,领悟出管理的奥秘,掌握管理之道。

作者介绍

黄勇,现任特赞(Tezign.com)信息科技 CTO,曾任阿里巴巴公司系统架构师。具有丰富的互联网产品架构经验与技术管理经验,擅长敏捷开发模式,推崇“轻量级”系统架构。国内开源软件推动者之一,活跃于 InfoQ、OSChina、CSDN 技术社区,Smart 开源框架创始人。畅销书《架构探险》作者,EGO 会员,QCon 讲师,StuQ 讲师。热爱技术交流,乐于分享自己的成长经验。

技术转管理可能遇到的 3 大挑战及解决方案

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