文 | 万德乾(零售老板内参独家专稿 未经许可不得转载)

对标过1号店,梦想过电商前三甲,很早提出线上线下相融合,肩负大润发的转型升级之任……

大润发网上商城飞牛网,走过4年,回到原点。一切,依旧从门店开始。

从大润发门店向周边三公里半径,推出一小时急速达配送服务,既给大润发做增量提升,挖掘门店周边市场深度,又给摸索着前进的飞牛网,找到一个更为贴近顾客需求的发展驱动力。

近日,飞牛网联席CEO袁彬就飞牛急速达业务,接受《零售老板内参》(微信ID:lslb168)独家专访。

1、从B2C到急速达

了解顾客需求,并让顾客满意。是飞牛网CEO,也是大润发董事长黄明端20年前从纺织业一脚踏入零售业,所制胜中国市场的诀窍。

急速达,在黄明端的规划中,也是贯彻“了解顾客需求,并让顾客满意”宗旨而诞生的。毕竟现在的顾客重合度高,既去线上买,又来线下逛。

上马急速达服务,自然成为飞牛网在2017年的重中之重。

袁彬坦言:“虽然大润发做飞牛起步晚,前后又经过了几个方向的试错。但从今年开始,会进入快车道的增长。把互联网和零售业无缝对接起来的模式和方法,飞牛现在真正找到了可行的方法。”

这个模式和方法,就是5月份上线,6月份就铺满全国370余家大润发门店,真正全面打通线上(飞牛网)线下(大润发)的急速达服务。

其实,早在2014年,黄明端对外强调飞牛网的竞争优势,就是线上线下相融合带来的“正品、低价”服务。

2013年6月,飞牛网宣布成立。初期的飞牛网,立足上海,对标京东、1号店B2C模式。目标三到五年,成为中国自营电商前三甲。

2014年1月,飞牛网正式上线。通过飞牛在上海青浦自建的电商大仓,向江浙沪皖四地配送。这四个地区构成的华东区,也是大润发业绩最为庞大稳固的地区。

2015年3月,飞牛网快马加鞭对照京东、1号店完成了所有电商业态的布局。商城、跨境,还有基于便利店供货的B2B业务,下沉渠道的校园、社区等O2O服务。但最主要的,是透过大润发全国门店,以一店配送一省的发货方式,完成了全国业务的快速铺开。大润发门店,较早就涉足飞牛网业态扩张。

进入2016年,整个中国线上零售却变天了。

各大线上交易平台,开始面临增长乏力,甚至下滑的境遇。新零售的横空出世,是线上对线下价值的重新认识,也是对电商自身潜能的重新评估。

唱空电商的声音,在电商行业内外响起:“电商增长到顶了,人口红利消失了,电商不可能取代线下,马云和王健林的1亿赌局宣告马云失败了。”

还没等声音铺开遍地时,马云先行抛出“新零售”,一个一眼看上去就是在说“未来的零售业,注定要走线上线下相融合之路”的新概念。

而且,按照马云的定义,这不是一个当前的新热点、或是行业新趋势的总结。新零售更多的是对整个商业未来指引的总方向。因为很多人没特别注意到是,马云抛出新零售的同时,还有新制造、新金融、新技术、新能源四个概念。

当然,概念往往是最容易打造的。好像只要带个新字,一切貌似就有了新意。新经济、新消费、新服务、新战略……或者还可以有新电商。

不过,马云直指今后阿里内部不再提电商。因为电商这个词,听起来总像在否定线下。

一直在发力电商的飞牛,走错路了吗?飞牛网母公司大润发深度价值,是不是反而没有得到很好的挖掘?很早提出线上线下相融合的飞牛,怎么让友商“劫持”了新零售的话语权?

4年后,飞牛下一步怎么走,或者说还要不要继续走?

在线下零售业打了20年胜仗,又在线上淌水4年的黄明端。新零售时代,选择继续走下去。

中国零售业界知名人士,前杭州大厦总经理厉玲,一直就在反对新零售一说。她认为:“零售没有新旧,零售业一直在变,传统零售遭遇冲击,宏观经济、中国制造、政府对公消费整改都是主因,电商因素反而最小”。

不过,抛开电商冲击大小不谈,电商的长期冲击效应确实最明显。对于大卖场而言,门店原有客群守不住,年轻客群又少来甚至不来,是不争的事实。

全价购物成本趋高、商品结构亟待优化。原本靠“一站式购足”打败传统百货业的大卖场,在当下消费者即便有回归线下的潮流下,依然存在“一站式体验不足”的业态退化问题。

大润发和飞牛网,同时面对各自业态本身的增量困境。

其实,大润发也一直在改变,至少从商品层面,已经快马加鞭的在改变。比如增加母婴类和进口类商品货架,加强生鲜商品产地直采,调整卖场百货商品占比等。

人的方面,门店原有客群要守住,少来或不来年轻客群要用线上手段去锁住。就像袁彬所形容其叫“掌上大润发,一小时送到家。”

无论顾客在线上还是在线下,顾客总需要购物。急速达上下齐发,全方位服务,一小时急速达体验,其目的,就是要全面锁住各类客群。

这对大润发门店既是留住老客,提升业绩增量效应。对飞牛网来说,也是找到一个更为贴近顾客需求的发展引擎。

在电商整体增长趋缓,新零售行业公认大势所趋。飞牛以线上的角度,对自家的大润发,发现了价值重构的机会。

2、贴近大卖场现实的急速达

其实,急速达不是第一次出现在与飞牛有关的媒体报道中了。甚至连是“急速达”还是极速达,外界的定义和了解,都存在表达误区。

2015年7月,黄明端就喊出过一小时的送达:“我们实体门店受到电商的冲击不知所措,而一小时的送达让我们实体店又找到了生存的价值。”

彼时的黄明端,已经发现用户在飞牛网下单,由门店送货的线上线下融合方式,可以减少很多中间环节。但当时飞牛网在华东之外架构大润发门店的O2O模式,更多显现在对一省区域的电商业态式的覆盖。

此时的急速达,则是完全聚焦每一个门店在三公里半径内的一小时送达。袁彬认为,“顾客愿意到门店来,还是原来门店的购物体验。不愿意到门店来,我们送到顾客家,同时满足到店和到家的服务。”

急速达锁定的顾客,也是完全聚焦门店周边三公里半径。或者说,急速达这个新业务,本身就是为了解决如何获取并锁住新客户而诞生的。

飞牛的解决方法,是依靠每个大润发门店,近几年来一直在做的地推力量。这些大润发门店的专职员工,一方面会继续向顾客推广下载飞牛网APP。

另一方面,会向门店周边三公里半径的顾客,宣导一个新服务:现在既可以在飞牛网买到上百万件商品,还可以在家里通过飞牛网APP新增的一个急速达频道入口,买到顾客附近大润发门店的商品,并能一小时送到家。

急速达上架的商品,主要还是门店内的生鲜品和快消类标品,大约5000多个SKU。

众所周知,三公里半径,本来就是大润发这些大卖场业态门店,所目标中的客群半径。

2013年,当黄明端决定上马电商项目时,曾考虑为了开辟一个更大的市场,而推出独立新品牌飞牛网,而不是继续沿用大润发品牌。

黄明端觉得,飞牛网和大润发业态分工的不同,首先就是根据位置半径的不同而做出的。

为此,在黄明端对飞牛网和大润发规划的理想业态构架,是大润发固守好三公里半径内的客群。三公里半径外大润发门店覆盖不到的更广阔市场,则由飞牛网拿下。

黄明端在飞牛网内部,还曾多次强调门店为飞牛做的地推工作要注意方法。要求全国门店的地推团队,要多往门店三公里之外的其他商圈、社区、写字楼拓展。而不是在门店里面或周边,把本来要来门店购物的顾客,转移到飞牛网上去。

为什么现在的急速达,却要在门店周边挖掘资源?

袁彬基于市场情况,给出了全新而又更为贴近门店现实需求的解答:“一直以来,大润发开店选择的策略,就要求三公里商圈内至少有十万个家庭(一个家庭以三人最小单位计算,就是30万的潜在消费人口)。而这十万个家庭,每年在快消品上的消费规模保守估计在20亿人民币。但是大润发一家门店业绩能做到的,只约在3亿左右(不到总份额的1/7份额)。”

三公里半径对于大润发门店而言,还有很大的价值深度亟待挖掘。凭借单一门店,还很难完全挖掘到。

《零售老板内参》(微信ID:lslb168)认为,如何把市场做深,从存量的市场容量中往深度挖掘价值,并产生新的业绩增量。是飞牛急速达区别于以往从门店发货,且不存在影响门店业绩最为本质的不同。

“商品从门店出货,业绩算在门店,飞牛计算GMV(交易量)。急速达对门店业绩非但没有冲击,还能为门店做增量提升”。袁彬觉得,即便有顾客有交叉部分(即在线上飞牛又在线下大润发门店),总体来讲这个顾客都是在大润发的大池子里,门店的员工做起来也有积极性。

除了交叉部分的顾客,对于增量顾客的部分,袁彬认为:“现在不仅大润发三公里商圈内,基本上大多数顾客都是“两栖动物”(同时在线上线下购物)”。即便是偏线下的顾客,也有经常到店或偶尔到店的频次差别。而80后到00后这个互联网原住民群体,又很少甚至不去到店消费。

既然顾客总体需求是多元的,飞牛网就要多元的满足顾客。

所以,如何满足从“频繁到店”和“从不到店”之间所有客群的购物需求,飞牛换位思考,以门店为主体,以飞牛为配搭,利用自身技术从大润发门店出发,得以让急速达应运而生,实现1+1>2的增量配置。

模式、概念、计划和打法都明确了。2016年三季度,急速达在大润发及飞牛网内部,得到正式立项筹备。

不过正式进入到筹备期,遇到的困难还是很大。包括订单系统、库存系统、配送系统的一整套系统,都要从零重新开发。比如如何打通全国370余家门店库存,并实时在飞牛网APP上同步响应,做到快速拣货,快速配送,都面临很大的技术性难题。

黄明端的解决办法,是让飞牛网技术部总经理陈俞安博士,直接挂帅大润发资讯部总经理,同时负责两边的技术开发和系统维护。配送系统会直接使用飞犇物流(飞牛网自有物流体系)的资源。

技术型问题,总有攻克的时候。“好在我们现在都已经解决这些问题,而且可以马上付诸实施,投入使用”。袁彬解释到。

2013年,零售业风起转型电商的大潮。外界评价认为,传统企业拥抱互联网,最怕一个公司两套班子,让血管里流着互联网基因的人,被传统力量消耗掉。理想的局面,是一家公司开展两个业务,大老板牵头冲破藩篱,或有力挽狂澜可能。

《零售老板内参》(微信ID:lslb168)认为,飞牛网现在的做法,是一套班子做两个业态但用一个打法。想法和做法上更为激进,却更显力量。

最早提倡线上线下业态相融合的飞牛网,首先在公司内部管理上,就完成了线上线下的相融合。

3、急速达像外卖但不是外卖

不是只有大润发-飞牛网一家,在谋求基于超市或大卖场门店做急速达类业务。

2015年开始,沃尔玛、家乐福,这两家与大润发齐名的大卖场国际品牌,分别对接到各类外卖到家类APP平台,以及还有永辉超市和欧尚。

同时,这些外卖或到家类互联网平台,也一直渴望和大润发建立合作。

据悉,物美超市控股的DMALL多点,就多次希望能对接上大润发门店。2015年11月,现任酷派集团CEO,也是前多点创始人的刘江峰,在广州一次偶遇黄明端的会议上,就提出希望能与大润发合作。

就是大润发自己,也在2016年陆续接入美团和百度外卖平台,还有即将接入的饿了么。据悉,目前业绩量还很不错。来自这些外卖平台的订单,在部分大润发门店,能做到日均200单以上。按照60元客单均价计算,每年能为大润发单一门店,创造430万元营业额,差不多能为大润发单一门店全年平均营收提升1.5-2%。

国内三大外卖平台都在接入大润发门店,飞牛急速达,如何与这些外卖平台做出区别。或者说,飞牛急速达如何与这些外卖平台,保持既合作又可能存在竞争的关系。

还有京东到家,对外喊出的也是超市商品一小时送到家。而且京东到家上,对接的商超大卖场,也远不止一家。急速达要去应对的同业态模式,还不止一家。

或者说,急速达看似并非独家的业务模式,在多零售品牌对接多线上平台的当前环境下,模式优势和成功筹码又在哪里?

这些疑问,早在去年三季度,飞牛内部筹备急速达项目时,即已考虑到。

在袁彬看来,急速达和已对接的美团、百度和饿了么业务,虽然可能存在一点小冲突,但并不担心,也互相不干扰。

袁彬认为:“跟这三家主流外卖平台的合作,对大润发是一个业务增量的合作,而且这三家也肯定不会自己到线下开店。

还有,因为市场容量足够大,三家外卖平台的客群和飞牛急速达的客群,并不完全重叠。”

梳理外卖客群的标签画像,飞牛网发现,外卖客群与急速达客群不仅不太重叠,差异化还很明显。

外卖客群通常以个人消费为主,消费集中于工作日的中午时段,年龄更为年轻,到店行动力趋懒。对门店快消品的购买需求,建立在先解决订餐外卖之后,才部分转化到超市商品的购买。

飞牛急速达面对的更多是家庭类顾客,购买决策可能更多是父母及主妇群体,这类群体也很少去外卖平台订餐,并且也大多是大润发原有客群,不过,因为到店频次也有或多或少的差别。

现在有了急速达,这类客群就很容易转化接纳飞牛急速达服务。急速达对这类顾客,自然无需经过外卖订单的中间环节,是“需求和满足”的无缝衔接。

“急速达服务就是顾客家里的冰箱、储物柜,随时可以为顾客家里补充最新鲜、最便宜、最便捷的货物”。袁彬强调到,配合大润发品牌已有的磁铁效应,把原本单纯依靠门店难以吸引的顾客,也吸引过来。

连接从“频繁到店”和“从不到店”之间的所有客群,并满足其各类购物需求。急速达的核心打法,初见奥妙。

除了客群的不同,外卖和急速达另一个显著不同,是客群对收货时效的需求不同。袁彬认为:“外卖顾客下单急速,对收货比一小时急速达还急,希望半小时超急速送达。”

而飞牛急速达的客群,下单决策上就没有以小时计算的急迫性。收货上,也比外卖灵活,不像外卖那样有半小时时效要求,有的顾客就希望能晚上到家再收货。飞牛一小时急速达收货,就有顾客指定收货时间的定时达选项。

满足及时性和计划性需求,收货时效上提供急速和定时的柔性选择。这是袁彬面对外卖平台,为急速达打造的差异化体验。

在袁彬为急速达打造的全盘计划里,一家人办事,比两家人整合要更好。对大润发、飞牛网以及顾客三方的价值共赢上,一家人的办事方式,甚至是唯一的可选项。

对比类似各大到家类互联网平台,其模式毕竟首先是一种开放式平台。商品来自各种各样的商户,配送也是平台方和商家混合,商家和平台的系统数据上很可能存在难打通的问题。商家自身的数据系统不够先进,也是较普遍的现象之一。

可以说,这种一开始就是彼此之间互相算账的合作方式,总不像大润发和飞牛网一家人融合得更透彻。

对线下商家或门店而言,其实也会有担心。平台获取门店各类数据、顾客行为之后。平台方与A门店和A门店的竞争对手B门店怎么合作,其主导权则完全为平台方所把持。

行业认为,即便是资本层面有占股的合作(比如沃尔玛门店入驻京东到家平台),只要不是控股层面的合作,在业务合作上也面临一定的整合困难。2015年京东入股永辉超市之后,永辉在京东到家的门店直配业务,就曾出现过不同层面的整合困难。

袁彬觉得:“这种合作,底层层面就是都想从对方获得利益最大化,又都不想把自己的核心资源吐出来。”

4、站在风口的牛如何借风起飞

时间走到2016年10月,“新零售”的横空出世,宣示着零售业迎来了线上线下相融合的时代风口。站在风口的牛,凭什么不借风起飞。

“一小时急速达,本质上就是飞牛在全国一下子开了370多家盒马店”。风头正劲的盒马鲜生,引来包括各界的关注和应对思考。

《零售老板内参》(微信ID:lslb168)观察到,盒马以线下获客带线上锁客的模式,得以广为关注的条件之一,是盒马宣传其强大的物流体系,能确保五公里半小时送达的极致体验。

飞牛急速达不像盒马,因为以生鲜为主,时效要求需要外卖平台。但是三公里一小时急速达,也考验着飞牛急速达的物流服务。一定程度来说,急速达能否成功,一小时究竟能不能急速达,是前提条件。

“飞牛急速达物流核心团队自建,门店会有基本配置的物流员工”。飞牛网内部希望,对急速达的配送人员,不仅要求完成配送任务,还要承担销售服务人员的角色。跟顾客之间要有互动和情感连接,给顾客建立起感情和服务的联系。

会有统一服装,统一头盔,统一载具,可配送热食、常温和冷链等全温区商品。袁彬总结到:“我们定位叫社区好邻居,消费者的采购代表。”

配送时间九到九,即上午九点到晚上九点。为了确保自建物流团队在服务品质上的可靠性,这批物流人员会获得大润发门店正式员工待遇,享有五险一金。

如何使用并管理这些物流人员,都在关乎急速达成否既稳妥跟上业务的增长,又不至于成为成本上的负担。

飞牛网的做法,更为灵活多变。首先,初期配送团队,会以外招和内部转岗为主,并根据订单爬坡变化,随时分批调整物流人员配置。

另外,人员效能管理上,这些配送员在门店并不专职只做配送。没有订单配送,还会兼职做一些门店固有工作,不会让员工产能闲置。员工收入上,也会相应高于门店其他员工,还要保证员工正常休息和福利权益。

如果订单增加,配送员调配不足,门店其他员工,也可以很快支援过来。如果订单量过大,比如在年度大促期间,“我们也会提前准备好,寻找外部配送合作方来完成配送”。袁彬介绍到。

一小时急速达,确保了物流配送是关键。另一个关键点,是急速达,在为大润发门店做业务增量的同时,能否给飞牛自身带来发展引擎。

毕竟,原本飞牛网对外传达的是一个B2C购物网站。而现在,急速达业务是否会让飞牛网整体发生变化,变成一个只是配合大润发门店的O2O下单快送平台?

对飞牛网4年来建立的核心自营业务来说,急速达的成功,一定程度上,不得不让人觉得有存在飞牛网核心业务模式被改变的可能性。

即未来飞牛网,因为主要聚集的客群和订单,均来自急速达。而自营业务本身庞大的运维成本,是否在业务在向急速达倾斜的过程中面临调整?

袁彬的答案是否定的。

袁彬认为,“萎缩不一定,但也可能不再像以前的模式,花费巨资用于线上引流。日常运营及大促期间,也不需要过多伤害商品毛利率,打出过低的折扣率。未来飞牛基于大仓的自营业务,和门店急速达业务,将是一个互补又互帮的关系。”

对门店周边半径三公里的价值深度挖掘的更深更透之后,引导带动其中一部分客群对更多商品购买需求,并在飞牛网上完成。

袁彬认为,急速达和自营及商城业务,都是建构在飞牛网“生活必需品专业网站”定位基础上的业务延伸。急速达上线之后,这个定位不会变,还会加深顾客对这个定位的标签认知。

“另外,我们现在不做过多假设,走一步看一步。也许走了一段时间,急速达带来大润发和飞牛的融合是加分的。也许也会不那么如规划的良性融合,那就适当做出灵活调整。”袁彬补充到。

袁彬对此还做出一定程度趋好的预估:“原来忠诚顾客月均消费一次,我们希望急速达的推出,希望顾客能增加到周均消费一次。这样高频访问,高频购买的特性,也是飞牛网所需要的一个好的流量获取引擎”。

如果急速达的客群,能有效从5000件门店商品,过渡到对飞牛自营上百万件自营商品的购买需求的话。反过来,也能带动飞牛大仓的自营业务和商城商品的动销。

当然,袁彬基于急速达与飞牛业务的整套模式建构,能否验证成型,都还要看急速达在6月全面上线之后,效果能否达到预期。

5、急速达也是一种新零售

如果说,新零售就是按照阿里巴巴集团CEO张勇所言,是“人、货、场”相聚合产生的裂变。那么,新零售至少会表现为:“人”(顾客)的价值深度挖掘,“货”(商品)的更快流通,“场”(门店)进一步发挥连接人和商品,并缩短物理距离的中介价值。

线上零售标杆阿里巴巴是从线上为出发,去往线下找资源,比如私有化银泰,牵手百联。

而线下最该往线上找突破的,是否应该就是大卖场,或者说,必须要有大润发。因为作为大卖场业态领军企业的大润发,相比较购物中心和便利店业态,毕竟大润发对“货”的管理和优势更为突出。

《零售老板内参》(微信ID:lslb168)认为,阿里巴巴做的是新零售。大润发+飞牛网自我内部打通的急速达,做的也是新零售。

新零售,会有多种从不从角度出发而衍生的模式。

试想,当一个新业务,一旦跑起来、跑顺了,会在中间产生很多新的机会。就拿飞牛网自身来说,当急速达走入正轨,订单量急剧提升,会立即产生全国性品牌效应。

但是,门店的布局,不一定跟得上。

从大润发门店分布来看,大润发在全国门店分布还很不均衡。在江苏分布密集,但在中西部地区,一个省可能只有一两家门店,尤其是青海、甘肃、宁夏,目前都仅有一个门店的布局。

当飞牛急速达品牌效应很好,一小时送货很方便时,口碑会呈现快速爆发。只是,配合好口碑之余能享受到服务的,却仅限于门店三公里半径内的顾客。当地城市甚至本省内的更多顾客“只能闻其声,却不见其影”。

这种线上品牌效应扩张受限门店布局的现实情况,不仅没有把品牌效应发挥到极致,对于急速达式的新零售模式而言,也是一种隐性资源浪费。

解决方式是什么?

比如,飞牛急速达,会不会也效仿京东到家模式,接入其他商超或大卖场的门店?

对此,袁彬回避了《零售老板内参》(微信ID:lslb168)的疑问:“有可能也没可能,互联网一切皆有可能。但对这个问题,请让我现在暂时保留一个悬念。飞牛已经有后面的布局,现在还不宜透露太早,下半年就会对外公布”。

其实,除此之外,大润发和飞牛网叠加的业态和资源,让急速达的业务运转,并非一定要基于大润发门店。

比如,过去三年,大润发分别投资及牵手合作的易居中国的实惠网、易捷便利店,发到家等合作方,其本身就是由大润发供货。

当大润发门店分布跟不上急速达业务时,这些本由大润发供货,又与大润发门店叉开分布的线下实体网点,并不排除会纳入到急速达的发货体系,形成“门店到家”+“门店到合作方到家”的双模式运营。

甚至飞牛网再单独布点深入社区的前置仓,也并无不可能。

毕竟消费者需要的是大润发的一小时急速达,并非纠结一定要从门店发货。

独家 | 大润发飞牛1小时“急速达”铺满全国门店,这会是大卖场新出路吗?

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