编者按:本文来自微信公众号“段小张说”(ID:DuanLangShuo),作者 段誉,顺为资本副总裁;36氪经授权发布。

10号线上经常看到戴森吸尘器的广告,回到某东上搜索了一下,除了Dyson和Philips,莱克LEXY的这款无绳吸尘器也很醒目。8800+评价,759元的价格,简直就是无绳吸尘器界的小米呀!当然,这设计风格和小米比还是热烈奔放了许多(顺便吐槽下四处出境的刘涛阿姨…)。

销售这款产品的莱克电器(603355)15年初上市,也算是次新股了,目前有210亿市值。主营其实是吸尘器和除草机的代工(80%出口)。同处小家电领域,代工为主的还有新宝股份(002705),主营是咖啡机/烧水壶的代工。但目前只有106亿市值,刚好是莱克的一半。

可以看到,新宝的收入比莱克高了57%,净利润低了不到20%,为什么市值上会有这么大的差异呢?70亿年收入的新宝,估值只有100亿,是不是被低估了?比较一下新宝和莱克的主要财务指标,可以看到,不考虑营业外的收入/支出,所得税这些因素,两家公司营业利润率相差7%,这些差别几乎全部来自毛利率的差别(8%)。

那么,莱克为什么比新宝的毛利高呢?难道只是吸尘器行业更好么?段郎翻看了券商童(shi)鞋(xi)们(sheng)的研究报告,并没有看到收入和毛利的拆分,无奈自己查了一下招股书和年报,二者差异还是非常显著的。

(莱克电器2015年的招股说明书)

(新宝股份2015年年报)

对比两份2015年的财报,可以看到小家电行业代工的毛利率是很接近的,无论是咖啡壶,环境清洁电器(空气净化器),清洁健康电器(吸尘器),ODM的毛利水平都在20%左右。但莱克的自主品牌吸尘器毛利高达46.3%,并且最近几年还在上升。再看一下成本构成,直接材料占到近77.2%,人工12.6%,可以说是典型的工厂的成本构成。

作为走访过最多工厂的VC(我一定干的是假的VC…),真是替新宝捏把汗。在这个招工难+材料价格上涨的年代,代工的日子肯定是不好过的。那么,OEM/ODM的工厂到底如何才能逆袭?

讨论『代工厂如何逆袭成为品牌商』这个话题,需要先界定一些概念(老司机请跳过)。通常代工厂的业务包括了OEM和ODM,自有品牌的业务被称为OBM。其中:

1. OEM(原始生产制造商),主要做加工或组装,有生产管理的经验,可以理解成张全蛋所在的『富土康』,通常利润不高;

2. ODM(原始设计制造商),通常有一定核心技术,能够提供产品开发设计和制造服务。例如正在排队的龙旗;

3. OBM(原始品牌制造商),生产自主品牌的商品,同时自己建设渠道,开拓市场,例如当年的宏基(Acer);

通常,OEM到ODM比较自然,一方面仍然是做产品的思路和团队,另一方面和工厂的客户(也就是品牌商)利益上没有冲突。OEM&ODM的差别,开润股份的招股书里有个例子,写的清楚明白:

但ODM到OBM却有着巨大的鸿沟,主要面临的困难有:

1. 做什么:ODM就像命题作文,有来自客户的明确需求,按图索骥就行,通常遇到的是工艺上的挑战。但直接面对市场时,消费者的需求是不明确的,甚至消费者本身也不知道需要什么(例如爱疯出来之前);

2. 谁来做:品牌商的思维和代工厂的思维有很大差异。工厂通常是成本思维,如何一分一厘地降成本。而品牌商则需要在功能、设计、宣传上做投入。同一组人来做很容易人格分裂,难协调;

3. 怎么卖:有了好的产品,通过什么渠道发声,进而转化成销售,这其实是更多代工厂的『自有品牌』遇到的问题;

莱克电器的招股书相当走心,可以看到OBM包含了『消费者价值分析』,以及『仓储物流,品牌销售』这些环节:

既然敢给自己挖这个坑,段郎认为这个问题还是有解的。

首先是『做什么』的问题。无论谁来打造消费品的品牌,都必须遵循品牌的基本规律。定位理论总结的挺好,消费者是遵循『做什么的 – 有何不同 – 何以见得』来认识品牌的。那么,对代工厂而言,如果做自有品牌,应当先从品类入手,抓住新的处于上升期的品类。

举个栗子。小吉洗衣机(MiniJ)是宁波吉德电器内部孵化的项目。吉德是老牌的冰箱/洗衣机代工厂,服务过东芝、海信等一系列的品牌商,年产量也在几十万台的量级,在家电行业算是中等规模。如果做普通规格的冰洗产品,在海尔/美的/西门子的巨头围剿下,很难有成长的机会。但宝宝专属的迷你滚筒,一方面竞争尚不激烈(暂时只有LG在做),另一方面『第二台洗衣机』的消费者多属于互联网人群,适宜做线上的转播和电商销售。可以说,小吉的快速增长,主要是这个新兴品类增长带来的。

关于『谁来做』,根据段郎的观察,并没有成文之法。例如开润旗下的『90分』箱包,主体仍然是原有团队来操盘。但做VR的『摩象』,则是由三顾茅庐请来的原腾讯VR负责人李树欣负责。再比如,华米自主品牌的运动手表仍然是自己团队在做,但荣泰旗下的摩摩哒则是外部的团队。

但从组织形式上,目前比较成功的自有品牌均采用了『合资公司』这种形式,通常需要引入外部资源(包括投资),同时团队也需要足够的股权激励。与此相对,如果仍保留在代工厂的体内,采用『事业部』的形式,鲜有成功案例。

(合资公司『润米』旗下的90分业绩,那是杠杠的)

第三个问题是最难回答的。不仅新兴的『自有品牌』,哪怕成熟品牌也同样面对获客成本升高,渠道日益分散,消费者变化快等问题。如何有效的营销和管理渠道,不是本文的重点(可以出门右拐找百度VP李叫兽)。回到我们的主题,我觉得针对代工厂,早期可以找有客户资源,同时愿意做联合研发的客户进行合作。例如米家与生态链公司的合作(共同讨论产品定义,联合开发,导入流量),或是日本711和上游供应链的合作(仅就一款炒饭愿意从炒锅的制造开始研发,历时1年之久)。这种『深度ODM』可以看做自主品牌或者联合品牌之前的一种演习。在真正懂得品牌商的用户思维,宣传推广的『套路』之后再做自有品牌,可以避免很多的坑。

例如,万魔声学(1more)12年成立,在做了3年的小米活塞耳机,小米圈铁耳机后,一方面积累了『圈铁一体』,『智能控制』等核心技术,有了足够的体量和资金实力(技术和资金这二者大的ODM都具备)。更重要的是在宣传推广小米耳机的过程中熟悉了声学圈子,懂得了『黑与被黑』,『先海外,后大陆』,『明星代言』等行业的套路,这才为真正做自主品牌铺平了道路。今天万魔声学的百度指数已远超过森海,AKG等海外大厂,算是小有所成。

(去年以来1more的百度指数完爆海外品牌)

从财报解读:代工厂如何屌丝逆袭?

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