编者按:初创企业在扩张的时候总免不了要增员。这不仅是人员规模的简单增长,而且公司壮大之后对人员的技能水平要求也在提高。那么这种能满足公司需求的人是从内部培养好还是从外部引进好呢?Zvi Band给出了他的建议,用一句话来说就是:看情况(囧)。

我意识到自己最近的大部分文章都是围绕着“我在扩张初创企业时学到的事情”这个共同主题进行的,所以这一篇也适用于这一期望。

说到人才有一些常见的格言——比如招人要慢,炒人要快,不要搞砸文化,不要走捷径等等。不过,其中一个有趣的概念却是把你现有人才的水准与那一角色必要的技能水平进行匹配——包括现在和将来都要匹配。这种思路是受到了经验以及《卓越升级(Scaling Up Excellence)》这本书的启发。

我们试着用技能水平/时间的关系图来对此进行可视化。

当一家公司开始扩张的时候,角色所需的技能水平往往也会水涨船高。例子:开发者一开始接到的任务是迅速拼凑出原型来,但随后他们的任务就变成了要确保企业客户的复杂集成、安全、合规性等需求得到满足,痛死数据库也要扩充到数百万条记录。你的第一位客服代表被告知要“跟客户交流”——而你的第10个客服代表招聘则是副总裁的位置,要处理跨时区的工作分配、多级别的(客户投诉)逐步升级以及再招聘50人加入团队之类的事情。

有人也许会提出需求和技能应该呈指数发展才对,不过我们暂时还是按线性来假设。

你一开始的想法也许会让你考虑根据当前需求来填补手头的角色空缺。但除非你处于真正稳定的状态,或者那个角色非常的具体,具体到改变都是不必要的地步(这在变化不断的世界里当然是比较奇怪的)。此外,我怀疑你也不会招聘一个不懂开车或者发展自己的人进来,除非你找的是一位超级资深的高管,已经到了自己的职业生涯顶峰了。

理想情况下,你会招聘技能在目前和将来都能满足公司需求的人进来。这是可以做到而且也的确发生过的,但你必须不断检查——我们对这个人的投资够不够?对于这个不断变化的角色,他们有没有变得成熟有经验?还是说这个角色或者团队因为你把自己限制在昨日的技能里而受到了削弱?

你可能还决定招个有经验的人进来。你那成立只有4年时间的初创企业到目前为止还在靠一帮实习生来做营销,现在你想招一位副总裁来处理数百万美元的预算,管理30人以上的团队,并且推动为更晚期阶段公司准备的需求产生。如果你能吸引(且付得起)这样的人才接入,很好——但他们是那种愿意且能够撸起袖子来写一篇博客的人吗?

明日之星。你打赌某人经验虽然不足,但却是一名充满饥渴的能干之人,他比你见过的任何人都充满激情。如果有什么东西他们不懂的话,他们会先尽量不懂装懂然后回到家后马上彻夜学习完成手头工作所需的一切东西。这么做也能行,而且非常有效,但这会有风险,因为这颗星可能很快就会燃尽。

当然,我已经把事情极大地简单化。在招聘的时候,你也许会找到一位有望成为资深领导的人,但最后却没成。或者你可能招到了一个前几年表现出色的人,但随后却在成长路上遇到了天花板。总之会有各种各样的变数。关键是要意识到公司的需求以及员工的技能总是不断地变化、交叉然后偏离的。

那么你选哪一种呢?我认为自己得到的最好建议是永远都不要直接建议采用哪一种,而是应该借助一个框架或者至少有一系列的问题引导来视情况而定。我们经历过了所有这些情况,每次我们都是按照不同的因素来做出不同的响应的。但是向自己提出合适的问题往往能得出明确的结果。

 

扩张期的初创企业应该如何选人?

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