编者按:本文来自微信公众号“笔记侠”(ID:Notesman),作者陈春花,36氪经授权发布。

笔记之前,请先思考: 

  • 企业无论好坏都得转型,核心原因是什么?

  • 海尔、新希望六和如何转型?

  • 腾讯、阿里巴巴、谷歌等优秀企业现在都在做什么?

  • 确保企业转型成功的2大关键因素是什么?

  • 企业转型的能力体系如何构建?

一、不可持续是无法持续的

在转型的实际操作过程中,我们会遇到什么样的困难?它的挑战和实际遇到的问题是什么?为什么我们要做转型?

因为不可持续是无法持续的。

有人说陈老师:“我非常想做大。”

我问:“你做大干什么?”

他说:“我要赚很多钱,活得更久一点。”

其实你最终的目标是要活得久一点。

为什么我最近喜欢跑步?因为我最喜欢的人德鲁克活到了97岁。他成为大师中的大师,就是因为他活得最久,所以我也得干这事,拼命锻炼,最后剩我一个人讲话,那我肯定是大师了。

因此你会发现,其实活得久是最重要的。

这就变成这个持续性其实是对企业最大的挑战,并不是你做多大,并不是你今天赚多少钱,你能不能一直持续下去。这个持续下去的要求是什么?就是你要不断地持续好。可是你本来就不能持续了,当然是不可持续了。 

我们今天为什么要谈整个国家的转型?整个国家的经济增长方式要转,因为在我们之前的30年,一直追求的是高增长,追求让GDP变大,一直想成为全世界最大的国家。可是我们发现走了30年之后,这个“大”无法持久,所以我们就必须转。这是你看到的一个最根本的起因。

这个转型最重要的不在于今天好与不好,而在于你活得久,因为可持续是一个根本的选择。

二、企业转型的核心原因

讨论这个话题的时候,我们要关注的最根本东西是什么?就是今天跟昨天之间的关联到底是什么?

我们今天跟之前最大的不同,就是未来跟现在之间的时间差很短。

以前未来跟现在的时间差是可以很长的:

我小时候想要过年,觉得要等很久,日子很漫长,今天一眨眼好像就要过年了,这个时间差实在太短了。小时候写作文,人类进入2000年的时候会变成什么样子?我觉得那是一个遥远的神话。

但是今天讨论的都是往后会怎么样?因此它带来的最根本性东西就是未来已经来了。

如果未来已来的时候,那么有5件最重要的事情:

第一,你的观念要不要终结?

第二,发展模式要不要更新?

第三,经验对你有没有帮助?

第四,代际和谐的终结?

第五,稳态的终结?

代际的时间变得非常短了,以前讲50后、60后、70后,可是到80后就分了两段了:80后跟85后,90后有90后、92后、95后。讲到00后可能会有6段,为什么都会变短?

因为未来发生的一切让观点彻底调整。

现在你会发现00后跟你讲的语言是完全不一样的,我跟我女儿之间有些词我是听不懂的。

我们在企业的经营中就有这5件事情不得不面对,这就是你为什么要转型的原因。有嘉宾说企业非常好的时候不用转,我告诉你企业非常好的时候也要转,因为这5个东西已经存在了,企业没有边界了。

你会发现最好的玩的是什么?跨界的人把你打掉,因为他从来不用你的逻辑来打。百度、阿里巴巴、腾讯发展非常迅猛,谁能不能变成其中最强的一个?这个问题无法回答,因为可能会冒出一个把这三个都干掉。

这个时候你就会发现这种新的生活方式、新的技术、新的思想,关于未来所有的讨论其实彻底改变了。还有一个更可怕的就是全新的人,包括机器人,这些人出现的时候,我们所有的逻辑都被颠覆了。

所以我想告诉各位,其实转与不转不在于你的经营业绩,而在于时代已经转过去了,当时代已经转过去的时候所有人都得跟着转,这是没有办法的。

因此我们告诉各位,真正的核心是:未来已来时的你与世界的关系是什么样子?

如果你代表的是一个企业,这个未来已来时的企业长什么样子,你得知道;这个未来已来时的世界变成什么样子,你必须得知道。因为当你知道这一切的时候,你才能真正做得到。这就是我们为什么要告诉你:不可持续真的就是无法持续的。

三、优秀企业在做什么事情?

我们能学习的是谁?在今天依然优秀的企业。

有几个企业我觉得很可怕,比如谷歌、微软、Facebook,甚至今天的亚马逊。为什么?因为他们做的很多东西是今天普通人不可想象的事情,当他去做不可想象的事情时,你就会发现这个未来正在以不可思议的方式改变。

这些优秀的企业在做什么事情?

第一,想尽办法、咬紧牙关保持增长。

比如广州,在亚运会的时候有一个广州塔、海心沙公园,可是到了2016年的今天,广州如果依然还是在讲广州塔,不能再换一个东西,我对广州的竞争力是绝对担心的。

这就意味着什么?

意味着你没有去做增长,你是在亚运会的时间点做了一个非常漂亮的增长和转型,可是亚运会走到今天已经很长时间过去了,广州又可以跟大家讲什么呢?

所以我非常希望转型家明年的会议不在这个塔上,在更加新的地标上介绍广州,广州就有希望。我们今天看深圳和广州就会发现,亚运会这几年当中,深圳变得完全不一样了。

而当深圳完全不一样的时候,你会发现这个企业具有的竞争力远超过了广州。我们要的就是这个概念,你不能停在一个点上,必须不断做增长。

第二,用持续转型变革获取自己的成长。

这些企业最大的特点就是不断变革自己,变革最主要是改变自己,不是改变其它东西。我曾经调整企业的时候,一个主轴的语言就是向自己挑战,这是优秀企业非常重要的一部分。

第三,遵从于市场规律和客观发展规律。

这为什么这么重要?企业任何战略选择最重要的是符合趋势,而我们今天所看到的这个市场的趋势最大的特点就是变化。无论好与坏都得转,是因为你必须跟这个市场的趋势保持一致。

有人说这么个转法会不会非常困难?不会,因为这也是市场的规律,始终跟顾客走在一起,你一定会成功。我记得有一次人家问拿破仑:你为什么会输掉?他讲了一句意味深长的话:因为我很久没有跟士兵喝汤了。这就是他输掉的原因。

我们为什么一定要遵从这个市场的规律,就在于你必须回到市场,你的转型才会成功。如果你不是在市场那个地方,你做的所有努力是没有用的。这样我们就可以看得到,企业如果真正做一个转型,它其实是一个内生长。这种自我生长的能力就是做两件最重要的事情:

  • 一件就是持续的变革;

  • 一件是持续的自我更新。

四、生长是一个关于转型变革的选择

我个人在持续20年的研究中研究了5个企业,3个外企,一共只研究8个企业,我的梦想是连续跟踪30年,看看能不能找出一些规律性的概念。

我研究的华为、联想、TCL、宝钢以及海尔,这5家企业其实是从1992年的数据开始研究,一直到今天,分别做了两个十年对他们的评价。现在是第二个十年,我总结了2002年到2012年这5家企业所做的事情。

我们在1992年到2002年第一个十年当中,中国企业面对最大的挑战就是如何获取规模增长,所以这5家企业在1992年到2002年的规模增长当中都取得了巨大的成功。

可是2002年到2012年,所有中国企业在第二个十年当中面对最大的挑战是变化。在这个变化当中,这5家企业又做了什么使得他们依然保持领先?就是因为他们做到了这5件事情。 

比如海尔。这家企业花十年的时间做一件事情——基于互联网的制造企业的转型。

海尔甚至为了基于用户的概念,把整个组织都打碎了,一家8万人的企业裁掉了6万人,变成了2万人,三个人就是一个经营单元。这个调整使得这家这么传统的家庭电器制造企业,成为今天可以在世界产生自己价值的一家企业,甚至可以收购通用电器的电气部分。我们看到这么强的一个理想,是因为它有真正的用户思维。华为、TCL、联想、宝钢就不需要更多的介绍了。 

因此,生长就是一个关于转型变革的选择。

我也特别欣赏转型家所做的这些努力,如果企业一定要做生长,一定是一个关于生长,关于变革,关于转型的基本选择。如果你不做转型是没有办法谈生长的,这就是大家一定要部分关注的基本话题。

企业转型是自我完全的转型,不仅仅是洋气,是一种脱胎换骨。

我一直欣赏华为有一句话:

“如果你要转型一定是脱胎换骨,你不脱胎换骨是没有办法转型的。”

这些企业为什么会成功?

我们说褚橙非常好,是因为他告诉你,他用所有的努力把这个橙子种出来了。褚橙是真的种出来的,他告诉你酸度是多少它就是多少,这个酸度恰恰是这个产品最重要的核心。所以你要关注他对于橙子彻底的转变,他给你的橙子是可以承诺酸度的橙子。我相信这就是对整个橙子行业的彻底转变。

日航企业也是我们一直以来非常欣赏的。

稻盛和夫2010年2月担任日航会长,当年日航创造了历史上最高盈利记录——1884亿日元,这不是因为他调整市场巨大的变化,他把成本直降了50%,是什么原因?

就是全员的彻底改造。

当你把全员彻底改造的时候,你就一定可以得到最佳的改变。我一直认为在转型当中,为什么转型比升级难,就是自己一定要脱胎换骨,否则转型不太可能做得到。

这些企业都是完全类似于重生的概念来做的,像今天的GE不再去做家庭电器,不再去做财务杠杆,不做制造企业的服务企业。他用了一句最新的词——可以改变效率,他用所有利他的能力,对他客户效率的承诺,使他所服务的产业和客户都有了巨大的成功。 

我用三个企业告诉大家,彻底的改变都是有可能成功的,这就需要我们一定要真正理解这种生长,一定是一个自我真正的脱胎换骨的改变。这个转型才会成功,否则是不太可能成功的。

五、转型到底该怎么做?

转型是从战略到企业家,到组织到业务模型全要转,所以做转型挑战非常大,它是一个整体的转型。

比如新希望六和的转型。

这个转型使得我们要从一个饲料企业变成一个食品企业,从组织系统上变成供应链型的企业,要保证食品安全的可追溯的封闭一体化。我们整个组织的形态会从原来的层级结构变成一个完全的网络结构,当然在转型的同时不能牺牲利润。

很多人跟我讲转型一定有代价,但是这个代价不是你的利润,转型如果没有用利润做支撑,转型中途就会被杀掉。

我们中国企业为什么转型很难?因为我们中国企业的利润空间都非常小,当它空间非常小的时候真的很难转型,很多人都很想转,但没有钱、没有空间转。

我们在转型的同时必须恢复利润的增长,如果利润增长不能恢复,转型是不可能成功的,这就是转型中很困难的地方。

我们在做转型的时候需要大家真正理解,我们在这三年当中把销售额往下调,是因为我要把落后的产能砍掉。我们内部的口号就叫瘦身战略,我们要减掉产品,减掉品类,减掉我们的工厂。我会把产能整体砍掉,把落后的东西拿掉,但是我同步要求利润要涨。

这个过程使我们得到了好的肯定,我们不是为转型去做的,而是为了增长去做的转型,我们不是为了转型而转型,我们是为了获取真正的能力而转型。

转型是一个内生能力的获取,就是你在做转型的时候一定要把自己内在的能力系统打造出来。当你内在能力系统打造出来的时候,你可能就会看到未来可增长的空间,这样的增长空间才是你要做的事情。

我们整体内在的系统是怎么样构成的?为什么我们可以保证转型过程中又能够盈利?它其实就是两件事情要同步做:

第一件事,存量要激活。 

传统业务,我们称之为存量。存量要做激活,就是传统的业务一定要把它激活,不能简单砍掉它。很多企业家跟我说:我做转型,我把所有东西都卖掉,做新的东西。我觉得这不叫转型,这叫跨界,跨界跟转型是两个词。把原来的东西卖掉做新的东西这是对的,但是这是跨界。如果原来的东西还保留,再做新东西,这叫转型。

但是原来保留的东西不能成为包袱,甚至要释放空间让你去做新东西,这才叫做存量激活。在存量激活里面三件事情最重要:

  • 重构成本;

  • 组织结构;

  • 激活个体。

我的书《激活个体》就是这样写出来。

第二件事,增量成长。

增量部分要做什么?一定要做增长。增量做增长的时候大家要记住,它跟存量激活内容完全不一样,增量增长要做价值重构、整合资源、新组织平台,所以一定是两组人去做这两件事。

如果你要转型成功,它的关键要素实际上是做两件事情,一件叫存量激活,一件叫增量增长。

企业转型需要依靠整体系统能力的打造,简单来讲分为两部分:

1、转型的构成要素:

战略意图;价值重构;短期盈利;整合资源;新业务。

构成要素就是从战略上要把意图明确了,新希望不只是做饲料,我们要做食品,还要做一个美好的公司。有了这个明确的意图之后就做价值重构,这个价值重构做好之后就一定要保持短期盈利,我们拿出一个食品业务板块让它以最短的时间做到盈利,用来说明我做这件事情是可以操作的。再接下来就是整合资源,我们就用了一个新希望六和+,把所有能做转型的资源全部整合在一起,然后我们就发挥新的业务。

2、转型的支持要素:

知识技能;信息系统;组织平台;沟通体系;统一思想。

技术系统是无法做转型的,转型最重要的是改变所有人的行为习惯。但是我比较认真告诉各位:

人的行为习惯是最难改的,而且是最不想改的。有了技术做支撑,你就告诉大家所有的动作都在这个技术上,他就不得不改,所以转型的核心是行为改变,而行为改变的支撑是要靠信息系统,这套系统就非常重要了,包括了知识技能、系统信息、组织平台、沟通体系等等。 

六、企业转型的能力体系构建

转型最后要落到能力体系当中,你真的要做转型,就要有一个非常强大的能力体系。

怎么构建呢?

第一,变革领导者。

领导者必须成为变革的领导者,你不能谈谁的权力大,你不能谈谁说了算,你不能谈干掉谁,你自己要知道有变就要接受,管理者要做的事情就是推动变化。

第二,对的人。

这个对的人是什么概念?就是大家的价值观是一致的。

转型当中的每一个人,这个时候的人不是要能人,我们要对的人。能人和有经验的人对转型都是有伤害的,能人不相信这一套,有经验的人根本不愿意调整,因为他过去被证明过是对的。

所以我给大家一个建议,当你做新业务和新东西的时候,你可以换一批新人去做,但是必须得有一个公司信得过的人给他足够的资源和授权。有的时候你用新人去,你还在怀疑他的时候也不行,所以他一定是对的人。

第三,有效沟通。

有了人之后我们就开始上下同欲。老板说我们要转,下面的人在鼓掌,心里却在摇头,走了之后就不动了,所以某种意义上这没有意义。也许他不鼓掌,跟你辩论,跟你吵架,跟你交流,甚至流眼泪,这种情况下应该高兴,因为他心在动。

我在转型100天的时候,跟100多位经理人对话,这100位经理人是我要动的最大的事业板块。他们跟我对话时,有些是流着眼泪说的,有些是带着愤恨说的,有些直接拍桌子说的:“陈老师,你一定是错的。”

这个时候我内心里是很感动的,因为我知道他们心动了。如果他什么都不表态就热烈鼓掌,其实是很麻烦的。这就是沟通是要真正表达出来上下同欲,真正信息对称。

第四,平台型组织。

转型一定是一个平台的组织,一定是多元业务的组合,一定是多业务的概念。

第五,发动机文化。

有了这一切之后最难的是什么?文化。

中国的文化是不能错的,错了就被罚、被批评,错了就没有机会。如果你做转型,面对这个新的时代文化,一个最大的调整就是要允许别人犯错误。因为互联网时代最大的特点就是试错、纠正、迭代,一直都是这样。

如果你的文化不肯让他错,你就不可能做转型,这个文化就变成一个发动机的文化,不断鼓动大家。我的同事说:陈老师这个事情我不会做,我说你去试,他说我错了怎么办?我说做坏的没关系,继续做,这样他就可以比较容易去做。

这就是三年来我们新希望六和可以做的巨大调整,现在调整成这个样子,跟我们的能力打造有非常大的关系。

一个企业的整个能力体系当中,从管理者到员工,到沟通,到文化,然后到我们对这个平台的结构要求。如果你把这五个东西做出来,你整个能力的体系基本上就建造出来了,所以这就是我想跟各位简单介绍的部分。

谢谢大家!

陈春花 :华南理工大学工商管理学院教授,博士生导师;新加坡国立大学商学院组织与管理系客座教授;曾任新希望六和联席董事长,首席执行官;

活动:2016年11月24日-26日  2016中国互联网+转型年度盛典 笔记侠作为合作媒体。

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