来源:盛景商业评论(ID:sjwl360)

作者:马娅 / 编辑:sunny

创业公司成千上万,难在不是如何从0到1,而是如何从100到10000。创业公司能否突破成长期的瓶颈,是实现阶段性跨越的关键。 

孙业林老师是华为的前任高级副总裁,1995年加入华为的骨干级元老。历任北京研究所所长、数据通讯产品线总监、全球技术服务部总裁、光网络产品线总裁、独联体片区总裁和运作与区域管理部总裁等职位。2015年11月,孙老师联合创办了国内首家“以设计驱动创新”的生态型创新创业服务机构——三诺·珊瑚群创新加速器。专注为创新者提供创业支持,营造创业生态,从而提到创业者的成功概率,助力新一代创新创业者加速走向成功。 

在盛景网联的《阿里华为铁军之道》培训课上,孙老师分享了他在华为任职17年的思想精髓,以及如何运用华为精神帮助创业公司突破成长瓶颈的经验之谈。

以下为孙老师的演讲(有删节): 

华为是我95年毕业之后找的唯一一份工作,当年加入的时候还未能预料华为今天的模样,印象中老板人不错、提供的环境也特别好。离开之后,回顾我在华为任职的17年,我发现华为拥有很多其他企业不具备的优秀特质。今天就和各位企业家分享一下,在创业过程中,如何突破成长的瓶颈。 

创业公司想突破成长的瓶颈,有三个关键维度,其一是文化、其二是机制,最后就是人才,这三个维度缺一不可。不过,我今天打算延着另外一个面来展开这三个维度,所展现的内含是一致的。我打算从华为几十年销售收入的成长曲线谈起。 

▲ 图为华为数十年的销售收入增长图,从八亿到数千亿的收入变动。  

华为的销售收入变化曲线所反应的问题 

华为销售收入的增长曲线特别漂亮,其中我标注的两个点尤其值得关注一下: 

  • 02年的点 

科技领域的企业家一定会对02年印象特别深刻,02年是全球IT泡沫的破灭年。几乎所有的高科技企业无一例外的受到了巨大的冲击,高科技企业的销售收入一路下滑。然而另人震惊的是,华为的销售收入在02年后出现首次大幅度上涨。 

  • 08年的点 

08年的金融危机让国内的外贸出口型企业受到了巨大重创,全球许多大型企业进入低迷时期、甚至倒闭,从金融行业到高科技行业无一幸免。然而又一次让人们震惊的是,华为的销售收入在08年后又一次出现特别明显的上涨。 

  • 为何在两次危机面前,华为却能更上一层楼呢? 

在这两次大的危机之前,华为都提前做好了准备,尤其体现在华为管理者的战略思维和战略眼光方面。 

我是95年加入华为的,华为从96年开始实施包括管理体制内在的一系列的变革,因此在02年这个槛到来时,真正被绊住的是哪些企业呢?迈不过去的是那些弱小的、无长期战略规划的企业,而对于实力雄厚的企业来说,危急时刻反而是一次特别好的控制市场的机会。 

处于02年全球IT泡沫的破灭时期,大量的小企业出现现金流的问题,它们没有能力再为客户提供服务,反而给强大的企业创造了特别好的机遇。纵观华为,在02年之后,华为大幅度的进行国际化,足迹遍布非洲、亚太、独联体、中东等这些非发达的区域。随着海外市场的不断扩大,华为进一步系统的去构建它的组织能力。 

华为经过02年之后五到六年在非发达区域的市场扩展后,从人力资源管理到销售管理到研发管理等各个方面的维度都得到大幅度的提升。 

因此在08年出现金融危机时,又一次出现大批弱小企业倒下,再一次给予华为很诱人的市场机遇。与此同时,华为抓住了大规模进军欧洲的机会,以及在对的时机往其他领域伸出了触角,比如德国电信等一些代表全球最高水平的运营商。 

当华为规模的突破了这些全球高水平的运营商后,造成了一种很大的势能,促使华为在非发达区域的运作不再有任何品牌的障碍。这些正是华为在02年甚至是更早之前规划的长期战略而铺垫的机遇。 

除了以上原因,华为能在08年后飞速成长还要感谢这个世界上创新能力最强的人——乔布斯。众所周知,乔布斯于07年发布第一代苹果手机,此后,全世界数据流量的消耗前所未有的大增,华为借机建立了手机品牌,得到了很好的市场反响。 

下面我就具体分享下华为是如何借用上文提到的三个维度,突破成长瓶颈期的。 

  • 98年IBM眼中的华为 

这是98年的华为,在文化领域,华为还是比较故步自封的;在制度领域,缺乏很好的机制;在人才领域,依赖于 “英雄”,还未系统化的构建人才体系。我在95年加入时,也是比较认同这个评价的。 

尽管98年华为的销售收入已近百亿,然而从各个环节来看,华为的体系很薄弱。这并非是华为对自己的评估,而是请全球一家非常著名的咨询公司对华为的专业评估。 

那么华为是如何突破当时的成长瓶颈、逐步击破问题的根源?大致分为以下几步: 

一、战略思维和系统思考 

如果一个公司的文化、机制、人才三方面的维度都做到位了,会对外呈现出一种特别强的能力,这个能力指的就是战略能力,企业的战略思维能力和系统思考能力会特别的强。 

那什么叫做战略思维和系统思考呢?它对外面呈现出以下几个特质: 

做好战略规划,要超越同行、超越自己

超越能力是战略思维很重要的方面。 

在我接触大量企业的过程中,发现企业的高管层在对公司治理的过程中普遍存在盲区,缺乏对全局的把控,它可能会觉得文化很重要、机制很重要、某项业务很重要,但都是单个的很小的点。 

华为在公司治理层面有项我非常认同的强大的能力,它能做到对全局的把控。华为对经营很重视,但同时对于人才的选拔、管理体系的建设等各个方面也都非常重视。 

做好战略规划,不仅仅做好财务维度核算 

在我任职于华为的这17年间,发现华为会拉长规划的期限,绝非像许多中小企业只是在头一年做好下一年的财务维度的预算规划。仅仅盯着财务维度,而忽略长期的战略维度,这正是许多企业突破了0到1,却无法再从100到10000的原因。 

做好战略规划,要超越短期、更要超越长期

在整个的企业成长过程中,华为做的特别均衡,比如说在基础领域的投入,华为会强行把销售收入的10%移到研发投入,这种前瞻性的投入会使后续的科技、技术维度的优势逐渐显现;同时,在变革上,华为在过去将近二十年的时间里,共计耗费了300亿付给咨询公司,这仅仅是咨询费用,还不包括IT建设费用,以此来构建华为强大的管理体系。这些都能说明华为并非仅仅盯着一个经营数据来把控企业。 

做好战略规划,就要聚焦,要么不做,要做就做到最好

华为从很早之前就开始做手机,但直到2011年,才做了一个重大的战略决策,把终端作为华为的一个核心业务重点。华为在当时抽出了能力特别强的一批员工来专门从事终端这一块。 

华为为什么会在2011年突然开辟一块与通讯设备组无关的业务? 

从战略长期的角度来说,一方面,华为在2011年看到智能手机的市场商机非常巨大,这是在苹果手机崛起后带来的非常重大的一个商机;另一方面,华为在战略维度方面有一个侧重点叫做聚焦战略,即要么不做,要做就最大程度的投入资源、人力与物力。这是华为在战略领域一直坚信的一个原则。这也是华为在成长的过程中为何忽略房地产这类赚钱的领域,而是把战略聚焦在手机的产品维度。

如何形成战略思维?

很重要的一点就是要透过现象看清商业本质。 

2012年,非常流行的一个思维就是互联网思维,那个时候华为听到了特别多批判的声音,特别是在终端领域,很多人不看好华为进入终端市场,认为华为的思维方式不对,不赞同华为许多前瞻性的思维,批判的声音认为先活下来、获得盈利最重要。 

作为华为的老员工,我能理解批判声音背后的意思,即不管时代如何变化,商业的本质不会变化,那商业的本质是什么呢?商业的本质就是华为坚持了二十多年的以客户为中心,围绕着客户、去为客户持续不断的取得最大的价值。只要遵循这个规律,企业都能活得很好。这是各种商业思维包括互联网思维在内最本质的战略思维。 

除了看清商业本质,动态的看问题而非静态的看问题也是非常重要的战略思维。反面例子就是一些企业不看重战略,还有一些企业把眼前的战略实施完就不动了,会停滞很长一段时间。 

战略思维本身是需要依据市场动态和竞争优劣去不断调整的。之前我还在华为做管理时,我们每完成一次年度战略,会把全球的区域总裁召集在一起,站在过去三个月的市场行情下,重新捋一下战略模式,看看格局和政策是否发生了变化,以及我们的竞争对手是否出现了重大举措。因此,华为总是高频度的进行战略调整。 

想养成以上这些战略思维,很重要的一点还要培养开放思维,尤其是组织的开放。在华为有很多外脑,即外部顾问,他们很多并非从事通讯领域,甚至有些顾问还是政要。不同领域的外脑,会刺激企业家打开思维,能够更好的洞察到经济形势的变化。 

二  经营和管理 

这一步分又分为HR、业务管理和财务三个模块。华为曾把经营和管理形象的比作一条河流,“HR”和“财务”是两个堤坝,在两个堤坝修缮得很牢固的前提下,作为“业务管理”的水流自然更容易平稳流淌。 

➤ HR 

选拔、发展、任职和激励,缺一不可。 

➤ 业务管理 

这一模块需要从战略、组织、流程和职能四个方面来入手。 

➤ 财务 

注重预算和核算。 

三 领导力与组织氛围

➤ 领导力 

对于领导力的定义有很多,我个人非常喜欢的是德鲁克对领导力的定义:“让凡人做非凡之事。”怎样能够让一群平凡的人聚在一起做出非凡的事呢?对此,任总有一个非常贴切的解释,他在97年说过:“领导者最重要的才能就是影响文化的能力。” 

那么具体应该怎么做呢?最重要的就是领导者自己以身作则;紧接着就是激励人心、能使众人行;同时要时刻准备着挑战现状,让我们今天看着不可能的事在未来变成可能。 

➤ 组织氛围 

▲ 华为员工的菲律宾之旅。

一个企业的良好氛围要在进取和反思中不断提升。不畏失败、积极向上、树正气、敢担责、自我批判这几个方面是员工可以着手提升的。 

四 企业哲学

当企业遇到在同一个战略和规模里停滞很久的状态时,那多半是企业文化和企业哲学遇到了瓶颈阶段。这个时候,我们需要重塑我们的使命、愿景和价值观。 

  • 使命:同路人

  • 愿景:共同的目标

  • 价值观:共同的做事原则 

然而每一个人的价值观又是不同的,这就是很多企业无法形成核心凝聚力的重要原因。在这个时候,就需要管理层带领员工在开放的企业哲学维度里相互妥协、求同存异。 

任总在三年前提出一个观点:“思想领袖不是要停留在管理方法,而是要上升到管理哲学层面。”对于企业哲学很有指导性意义。 

五  自我超越:开放与学习 

完整的人格

我发现一些企业家做的比较成功后,反而容易沉溺在声色犬马中。但其实当一个人的内心世界被科学世界、艺术世界、哲学世界和物质世界这四个维度完整包围时,他的人格的构造才能较为完整了。 

尤其是“哲学世界”,对于企业家的管理思维构建来说尤其重要,在我近距离接触企业的这些年间,我发现大多数成功的企业家同时还是一个哲学家。 

人性

人性的构造是复杂的,既有我们不喜欢的一面,比如贪婪、傲慢、暴力等等;也有我们喜欢的一面,比如关爱、创造、诚信等等。 

一个好的企业,需要不断的把员工往人性的好的一面去带动,才能促使团队良性发展。 

突破瓶颈的关键点

大体上,当一个企业把“企业哲学”和“心灵”两个维度做好,就能不断吸引价值观一致的员工,在企业成长期实现突破。

关于作者:

孙业林,华为公司前高级副总裁,1995年加入华为公司,历任北京研究所所长、数据通讯产品线总监,全球技术服务部总裁,光网络产品线总裁,独联体片区总裁,运作与区域管理部总裁等职位。在创新与产品组合管理,投资决策,服务管理,国际业务拓展及全球区域管理,领导力提升及变革管理等综合能力上具有丰富的经验。2015年11月,联合创办了国内首家“以设计驱动创新”的生态型创新创业服务机构——三诺·珊瑚群创新加速器。

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