“非暴力沟通”给初创团队添点正能量 | 36氪

本文来自First Round Review,他们准备的文章既讲故事,还同时向创业者提供可操作的建议,以助力打造优秀的公司。

为什么背景相近、实力相当的公司,有的飞黄腾达,有的却销声匿迹了?无数的案例研究给出无数的答案,比如,赢家们弹性的商业模式,或者是有效的社区管理方式。失败的原因也可能是预算滥用、糟糕的产品布局等。但最终,所有的理由都会落到一点:“沟通”。每一个公司的命运,都取决于沟通机制是否透明、富有建设性。

知名导师 Ann Mehl 和 Jerry Colonna 认为,“说话”和“交流”之间存在很大差别。在给 Kickstarter, Etsy, SoundCloud 等大公司做过培训后,他们掌握了坚实牢固的人际交流技巧—“非暴力沟通”(Nonviolent Communication)。核心分别是:敏感性、责任感和同理心。在本文中,Mehl 和 Colonna 将细细道来“非暴力沟通”是如何帮助众多科技公司步步为营的。

什么是“非暴力沟通”?

非暴力沟通(又称,富有同理心的沟通),其目的是强化给予和关怀的力量。如果运用得当,将会取代那些低效、俗套的语言,并形成新的沟通方式。

假设你是一个创业公司的早期员工,每天要工作 12 到 14 个小时,一个人做着三个人的活儿。那么,在跟同事聊天时,你希望听到哪种问题?

A. 你这周能把活儿干完吗?

B. 这周你有哪些 deadline 要赶?

A 是一个封闭式问题,回答方式无非“是”和“不是”两种,不牵扯个人认知和任何情感。你知道如何回答都是最正确的错误答案,因此这样的对话让人紧张、反感、有防御性。

而 B 却是一个开放式的问题,透着浓浓的关心和诚意,无论问题还是答案都需要思考。尽管回答了问题之后,你依然要默默把活儿干了,但却会感受到同事的尊敬和关心。

Mehl 和 Colonna 都深谙精神力量对创业公司的作用。“害怕让别人失望”是创业公司的通病,他们害怕资金用光、做出错误决断或者是招聘了不合适的员工。经年累月后,这份担忧也改变了他们的沟通方式。他们变得简洁、苛责,直戳要害。但最终,简单粗暴的沟通方式却让计划分崩离析。当人们被恐惧牵着鼻子走后,就会问出封闭式的问题,获得敷衍的回答。

语言对行为结果的影响力极大。合理使用和滥用语言,都会对日常对话带来转机或者破坏性打击。尽管你并没有认为平时的语言带有“暴力”因素,但 Mehl 却亲眼目睹过类似悲剧。“非暴力沟通”让我们重新塑造自我表达和聆听他人的技巧,让我们学会通过观察、感知、需要、回应他人的角度来讲话。

4个重要元素:

  1. 观察:看看周围都在发生什么。别人都在说什么?在做什么?从客观的角度,把这些场景统统记录下来,不带任何主观评判。

  2. 情感分析:仔细判断自己的身体状况,并用形容词描述你的感官体验。疼痛?害怕?愉快?愤怒?选择与自己最直接相关的几个词,而不是影射他人的描述。因为当自身的感受被忽略、压抑时,说明他人的行为阻碍了你们的相互理解。因此,慎重选择。比如,我感觉非常疲惫,原因是…

  3. 需求:根据上一步鉴别出的情感,列出相对应的需求。到底缺了哪一种,让生活这么不幸福。是空间?感恩?平衡?支持?接纳?安全感,还是归属感?在行动前,先搞清楚自己最需要的。

  4. 要求: 要求和需求看似相同,实则不同。“需求”是所缺少的东西,而“要求”向外界发出求出,找到欠缺的“需求”。通常情况下,你会从别人身上找到它们,来丰富自己的生活、工作、体验。相应的,你必须考虑他人的感受和需求。而最好的办法就是换位思考,从自己的角度体察别人的情感诉求。比如,我想做一件事,你是否愿意帮帮忙?

Colonna 再一次强调了第一步“观察”的重要性。通过各种观察后,你往往会纠结于各种各样的情感,产生了自己的评价,并且不由自主得被它们所影响。需要注意的是,观察和评价几乎同时发生。我们或许会观察到一些现象,“Jane 开会迟到了,Jane 经常开会迟到”。这些都是正常的,但当你再往深里想一点,“Jane 完全不尊重同事,根本没把其他人放在眼里”。有了这样的想法,就已经从“观察”升级为“评价”,可怕的越界了。所以,观察就是观察,停留在对事实的认知就已足够。

或许,Jane 和她的老板对开会迟到都心知肚明。但老板在开始批评 Jane 的懒惰前,需要给她一个解释的机会。

他或许会说,“每次开会迟到,我都认为你没有很好得进行时间先后顺序安排。”这样的开场便给了员工更多的机会和空间,引入新的内容和信息。或许她会说,“很抱歉,最近需要花时间照顾孩子,但我认为这是私事,没必要搞得人尽皆知。”当把话说开之后,大家就能一起来解决问题了。

非暴力沟通的目的是,强制人们把大脑自动生成的潜台词删掉。Mehl 认为,这些潜台词让人戴着有色眼镜看待人和事,阻碍了有效的工作和沟通。与其指手画脚、出言不逊,不如先冷静思考,然后再把深思熟虑过的语言表达出来。

有策略得管理冲突

当工作中发生了冲突,人们趋于两种处理方式:1)掩饰不悦,期待事情能自动消失;2)直面冲突,通常言辞也特别“直”,缺乏艺术性。两种回应方式都是欠妥的。躲避问题只会让更多人遭殃,而草率盲目的“硬碰硬”则会让一桩小矛盾被无限放大。

“有人的地方就有矛盾,你要做的是学会应对它。”

为了帮助客户理智得解决矛盾,Mehl 还推荐了 A-E-I-O-U 冲突管理模型。与其他解决方案不同,它的核心是争执双方都有道理,每个人的行为都有积极正面的理由。A-E-I-O-U 分别代表 Acknowledge(承认), Express(表达), Identify(确认), Outcome (结果)和 Understanding (相互理解)。它可以用来化解各种僵局:员工和老板之间,同辈之间,创始人之间。这对于初创公司最为受用,因为每个人都相互认识、共同学习。无论公司历经多少年,无论组织建构如何,员工与管理者沟通都应该感到轻松自在。此外,为当前棘手的问题找到解决方案是最终目标。而要做到这一点,首先需要做到“对事不对人”。

Mehl 建议,在着手处理棘手问题前,事先准备好可行性建议,这将有助于你保持集中,并减少不相关、不完整的解释。从另一层面来看,准备工作也暗示出你在为正确的事情投入精力,这是好的开始。

A-E-I-O-U 的具体步骤

  • 承认 Acknowledge–(发现积极的动机) :假定对方也有可取之处,试图理解他人的苦衷,并大胆地讲出来。告诉他们,自己清楚对方在试图做对的事情,而且知道这种行为背后的原因。

  • 表达 Express –(你所看到的):确认你鉴别的积极动机,并表达出自己的担忧。学着用第一人称表达感悟:“我认为/ 我感觉……”。如果你是在调节一场纷争,不如先邀请争执双方站出来,花几分钟清楚地表达自己的观点。

  • 确认 Identify –(提出解决方案):明确目标,提出建议。试着用攻击性更低的语言沟通。把“我想要”换成“我比较喜欢”做什么。向他人证明,你的方案能解决更多人的麻烦,而不仅仅是你自己的。由此,与其他人达成共识。

  • 结果 Outcome –(展现优势):当人们意识到某一行为能带来好处时,他们的响应就会更加积极。那么,你提出的方案有什么优势?别忘了,简单的认同往往是最有利的驱动器,一句“我欣赏你的看法”胜过千言万语。

  • 理解 Understanding –(寻求反馈):无论是为下一步达成共识,亦或是共同寻求可替代方案,都不妨用这样的问句开场–“我们可以一起试下,看看它能否让双方都受益?”。给其他人一个选择的机会,而不是直接把决定抛给对方。

在 A-E-I-O-U 模型中,很重要的一点是外在环境始终保持问题解决导向,时刻保持冷静是第一要务。冷静得沟通,清晰得交流,可以坚定彼此在为同一个目标和初衷而努力,化解不必要的矛盾和怀疑。

“就好像打网球一样,你拿球的时间越长,学到的东西就越多。”

三五轮内取得胜利,对于网球运动员来说已经是很开心的了。同理,同事间也需要前前后后几个回合后,才能磨合出好的解决方案。你不能期待问题在一夜之间全部解决掉。Mehl 和 Colonna 都遇见过创始人间互不交流的情况,使用 A-E-I-O-U 模型可以给他们一个彼此聊天的理由,并最终演变成健康、日常的沟通。

付诸实践:

一旦你决定公司内部沟通的风格需要发生变化时,首先要让自己做个好榜样。正式出台一个全新的沟通机制,未免显得过于唐突、冒险、过程导向,并且会浪费不少时间。Mehl 和 Colonna 建议,创始人本身便是活生生的例子,是最佳的榜样,员工们跟风学习的速度会超乎想象。

改变沟通方式的几个信号:

• 为每一项计划和目标设置清晰的预期。
• 每次指导结束后,让同事重复一遍你所讲的内容,确保他们真的懂了。目的是提升自己转述信息的能力,而非质疑同事的理解能力。
• 尽早并时常提醒员工,欢迎他们在任何场合都勇于发表观点。你需要营造一个轻松和气的氛围,让大家敢于抛出新观点,而不害怕出错。
• 大方的表扬,当员工表现出相似的行为时,用正面的反馈强化沟通技巧。
• 在与别人沟通时,关注非言语沟通。还记得“只观察,不评论”吗?如此一来,对方会真切得感受到你的关注和信任。

“很多人都在情绪激动或者言语刻薄的场景下,才使用非言语沟通。实际上,你可以先在类似场景开始开始,然后逐渐拓宽使用范围。”

如果你打算建立一种全新的沟通机制来解决问题,强烈建议配备一个中间调解员。这个人可以是导师、顾问、或者任何了解公司运作流程的中立方。因为当一个人准备公开自己的情绪和感受时,需要有安全的缓冲空间,才能尽情施展。

Mehl 说,如果你发现自己处于中间人的角色,要确保给自己留点余地,不要把所有问题一肩挑。相反,你需要向当事人抛出问题,引发他们独立思考,引出自己的观点和结论。

• 你最终想实现的是什么?
• 你希望我提供什么帮助,以便促进你思考出下一步?
• 你现在走的什么路线,背后是什么原因?
• 你愿意把事先准备的对话跟我演练一番吗?

无论你采用什么方式引入新的沟通机制,都会遭遇挫折和反对。有趣的是,那些沟通最成问题的人,反对得越是激烈。一旦想到改变原来的说话方式,就让他们感到不自在,甚至怒发冲冠。

你可以在小组讨论中使用非暴力沟通和 A-E-I-O-U,并用它们了解并判断抗拒者的心理因素。当创业公司不断成长,创始人们也需要适时调整更换新的工具和方法。改变要趁早,这样一来,每一个新入职的员工都能直接感受到高质量、透明的沟通环境里—它已经成为企业文化的一部分。

“自我认知是没办法教的,但却可以耳濡目染。"

早期的创业公司,鲜有机会搭建一套有长远打算的三维沟通机制。Colonna 说,在传统的二维文化中,人们普遍会先思考随后立刻行动。而现在要再加一个维度:沟通,思考,再行动。沟通首先需要与同事建立相互理解,然后再进入下一步。

良好沟通的好处

Colonna 说,当初创公司遭遇冲突,尤其是领导人间起了争执时,一切的工作都开始不协调,良好的初衷被误解,行为结果也偏离了预期。你永远不要指望一个不和谐的团队能做出好的产品。尽管总有例外存在,但对于早期团队而言,两个人间出了矛盾,整个团队都会跟着遭殃。人们会选择站队,复制错误的行为。

“好的人际交往技巧与高弹性、满足感和生产力息息相关。人们开始感觉到当前的环境是最安全的,可以包容一切脆弱和赤裸裸的现实。如果公司能把这一切做出体系,那每个人就可以把更多心思花在工作上了。”

沟通给创业公司提供了根基和工具,以便于更合理得利用短缺的资源和有限的资金。团队成员开始打破坚冰、相互了解,工作也越发省心不费力,生产力也大大提升。Colonna 如是说。这并意味着冲突和问题不会卷土重来,Mehl 说,但你却掌握了沟通的策略和技巧。沟通是一个长期持久的话题,而非一劳永逸的。

有时候谈话开了个好头,但当有一个不和谐的声音发出后,就逐渐跑偏失控。不要太担心,以下是几则应对的技巧,把话题从半路拉回正轨。

  1. 深呼吸、暂停、快速散步,都能彻底清空大脑,也给对话按下了重启按钮;
  2. 聊聊过去。跟同事一起,回忆曾经的艰难,公司是如何一步一步走到现在。简单的念旧使每个组员意识到自己是团队的一员,他们都肩负着同一个任务;想起上一次达成共识的时刻,也能加深情感共鸣,增加团队凝聚力。

慢一点,停下来,回头看看来时的路,想想最初为什么而出发。团队的每个人也会被重新唤醒。时而回望,才能眺望得更远。

[本文编译自:firstround.com]

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